Tømmermænd efter finanskrisen

Strategisk planlægning er blandt de bedste kriseværn mod fremtidige finanskriser, men der skal helt nye boller på suppen! Der findes ingen mirakelkur mod tømmermænd, men virksomhederne kan heldigvis selv gøre en hel del for at forebygge og behandle tømmermænd. Der er efterhånden flere operationelle tegn på, at brodden er taget af den værste del af kredit- og finanskrisen, selv om den endelige afslutning lader vente på sig. Value for money eller business as usual? Krisen har vist virksomheden et klart billede af, hvilke muligheder og risici der afgør fremtidig succes på markedet. Tilbagevenden til status quo kan dog de færreste virksomheder prale med. For virksomheder som fortsætter med ’Business as Usual’ er der risiko eller overhængende fare for en ’double dip’ for deres vedkommende, Krisen har på flere afgørende punkter ændret virksomhedens adfærd fordi forbrugsmønstre har ændret sig med fokus på value for money, og alle stakeholdere har fokus på Return On Investment, fordi de nye betingelser for finansiering påvirker investeringsmulighederne. Modgang og kriser sætter pres på bestyrelsen og ledelsen. Begge har vænnet sig til tanken om, at det ikke er ’Business as Usual’. Under flere af de afholdte generalforsamlinger måtte adskillige bestyrelser stå skoleret, uden at der var behov for at udvise panderynker. Undgå fremtidige tømmermænd Det afgørende spørgsmål er om de store virksomheder ville kunne tvinge igennem nogle sande reformer som fokuserer på god selskabsledelse, transparens, risikostyring og compliance m.v. Virksomhederne kan denne gang ikke nøjes kosmetiske forandringer som tilfredsstiller stakeholdere og vende tilbage til business as usual. Den rette medicin for at undgå fremtidige tømmermænd er voldsomt afhængig af svarene på følgende spørgsmål, som afklarer virksomhedens totale risikobillede:

• Hvordan har de forskellige scenarier for markedsudviklingen fra før finanskrisen påvirket os?
• Hvilke justeringer og opdateringer er nødvendige, for at vi har etableret de rigtige scenarier til at positionere virksomheden på den mellemlangt sigt?
• Er disse scenarier koblet til et samlet risikobillede med risikoindikatorer?
• Er virksomheden klar til at eksekvere en strategi, som har en større fokus på God selskabsledelse som en konkurrenceparameter
• De fleste virksomheder har optimeret driften og sikret den rette balance mellem indtægter og omkostninger. Men er der taget tilstrækkelige hensyn til den fremtidige udvikling/investering for vækst?

Ledelsesinformation og struktureret data Harvard-professor Robert S. Kaplan mener at naiv fremtidstro og overmod var skyld i, at hæderkronede virksomheder blev ofre for finanskrisen - strategiudvikling og scenarieanalyse er helt centralt for at undgå kriser. Udover scenarieanalyser har danske erhvervsledere også efterspurgt bedre ledelsesinformation og strukturerede data, således at afgørende strategiske beslutninger ikke baseres på skøn og informationer af ældre dato. Derfor er det vigtigt at udvikle strategiske scenarier for virksomhedens positionering, som vurderer det aktuelle risikobillede og etablerer processer for strategisk risikoledelse tilpasset virksomhedens situation. En anden guru Peter Drucker’s tilgang er, at man ikke kan forudsige, men man må blot kigge ud af vinduet og se, hvad der er synligt, men som man endnu ikke har set. Det nye i strategiudvikling er øget fokus på God selskabsledelse, Risikostyring og Compliance (GRC) aktiviteter som det synlige element, når man kigger ud af vinduet. Derfor burde virksomhederne i langt højere grad forædle, opdatere og forbedre Michael Porters fem kræfter eller Peter Druckers fem spørgsmål om mission, kunde, værdi, resultater og virksomhedsstrategi ved at integrere GRC elementer i virksomhedens strategi. Strategiudvikling og scenarieanalyse Med ændringen af årsregnskabsloven, selskabsloven, nye anbefalinger for god selskabsledelse og international best practices m.m. skal bestyrelser og ledelse sammen med CFO udvikle procedurer, kontroller og funktionstest, for at hovedelementerne i kontrol- og risikostyringssystemerne, der vedrører ovennævnte scenarieudvikling, kommer på plads.

• Bestyrelsens og direktionens rolle og ansvar. (Samme spørgsmål burde ikke aflede forskellige svar)
• GRC læren fra finanskrisen, f.eks. fokus på Treasury- og finanspolitik
• Den nye selskabslovs fokus på bl.a. selskabsstyring og kapitalforhold
• De nye danske anbefalinger for god selskabsledelse med fokus på Corporate Social Responsibility og ikke finansielle rapportering.
• Årsregnskabslovens krav til kontrol- og risikostyringssystemer, dokumentation af væsentlige poster og processer og ikke mindst ”følg eller forklar”- princippet.
• Opdateret kodeks for forretningsførelse, så pludselige overraskelser undgås.

Ovennævnte vil tilsammen danner grundlag for udvikling af en bæredygtig strategi som inkluderer ansvarlighed i god selskabsledelse og retvisende regnskaber.