Bravo Don Ø

Ved åbning af den netop afholdte Copenhagen Compliance konference sagde Dr. Jur. Jesper Lau Hansen, at det ikke var Guds vilje eller naturkatastrofer der udløste kredit- og finans krisen. Den var fremkaldt af ledernes ufornuftige opførsel og deres mangel på rettidig omhu. Langt de fleste virksomhedsledere har bare ikke klædt sig godt nok på til den virkelighed de skal håndtere. Lad os tage lærdom fra Parken som et aktuelt eksempel. Parken er desværre en klassisk problemstilling – man får ikke gennemført de nødvendige Governance, Risikostyrings og Compliance (GRC) analyser kombineret med etablering af nødplaner i tide. Igen og igen ser vi, at imponerende bestyrelsesformænd, direktører og andre toneangivende stakeholdere som i perioder føler sig højt hævet over regler og anbefalinger om f.eks. god selskabsledelse. Før eller siden har de alle måtte erkende at de ikke kan gå på æg uden at knuse dem. De havde måske gjort aktionærer, ansatte og andre en tjeneste, hvis de havde fulgte GRC regler og anbefalinger. Det er jo ikke tale om et regelsæt der kommer ud af den blå luft. Reglerne er, trods deres mangler, bygget på erfaringer der har bevist at de skaber varige værdier for virksomheden og vil kun selskabernes og stakeholderes ve og vel. Som Lyngby-borger, kan man normalt ikke være fan af Don Ø. Men jeg har respekt for den tidligere så selvhævdende virksomhedsleder, som midt i Parkens værste krise nu erkender, at han tog fejl i flere Corporate Governance, Risikostyring og Compliance forhold, har tilbudt sin stilling til bestyrelsen, og den arbejdende bestyrelsesformand har måttet erkende, at flere af de kritikere, som han tidligere kontant har affejet, har haft ret. Mystiske aftaler Det har længe været en gåde at de mange uheldige dispositioner, det børsnoterede selskab Parken har udsat sin stakeholdere for, ikke har haft større bevågenhed. Hvorfor de ikke har fremkaldte kritiske bemærkninger fra flere myndigheders side. F.eks. midt i en turbulent tid for et par år siden kunne Parkens stærke mand, sige til den undrende omverden at han igennem en mystisk aftale havde fået råderet over en anden storaktionærs aktier i Parken. Eller da ledelsen i 2007 solgte et af Parkens kontortårne til et andet bestyrelsesmedlem som angiveligt prompte solgte tårnet videre med en fortjeneste på et to cifret million beløb. Selvom virksomhedslederen bærer en stor af skylden for at tingene går galt er det ikke kun her fejlen skal findes. Kritikken skal også rettes mod den øvrige bestyrelse, bankforbindelserne, ejerkredsen og revisionen, som tilsyneladende blot gummistempler beslutninger uden at stille spørgsmål. Erfaringen viser, at deres forpligtelse til at stille de kritiske spørgsmål til den arbejdende bestyrelsesformand, sjældent gennemføres over en længere periode. Grundlæggende GRC elementer De krav som nu er fremkommet fra parkens stakeholdere har flere elementer af god selskabsledelse, risikostyring og overholdelse af anbefalinger og regler: • at der udvikles en realistisk strategiplan for selskabet • at ikke-indtægtsgivende aktiviteter i selskabet elimineres • at selskabet dropper ekstra honoreringer, bonusser og lignende Alle 3 punkter repræsenterer grundlæggende GRC elementer, som nu skal iværksættes for at få selskabet på rette køl. Vi ser gang på gang, at der er store problemer med både danske og udenlandske kuldsejlede virksomheder og at kredsen omkring en karismatisk- og aktiv, hårdtarbejdende arbejdende bestyrelsesformand ikke kan stille kritiske spørgsmål før der skal gennemføres vigtige beslutninger. Governance processer Som arbejdende bestyrelsesformand for Parken har Don Ø har været for offensiv i sine investeringer. I bakspejlet viser det sig, at det måske ikke var de bedste tidspunkter investeringerne blev gjort på eller sat i værk. Nu da flere kuldsejlede projekter er kommet frem i lyset har stakeholderne bedt om en Governance proces, hvor han koncentrerer sig om at være den ’gammeldags’ bestyrelsesformand. Hvilket må betragtes som noget sent i processen. En anden interessant oplysning i selskabets dugfriske regnskab for tredje kvartal er, at Hr. Østergaard selv har foreslået en 'markant reduktion' af sit eget honorar for 2009 og årene fremover. Desuden har Parken droppet at udstede aktieoptioner og udbetale bonus til bestyrelsen. Bestyrelsesformands samlede honorar fra 2006 til 2008 var over 30 mio. kr. Denne type tiltag har vi set før, hvor den øverste ledelse, noget sent, indser at de har gjort i nælderne og i et forvirret forsøg på at gøre tingene gode igen betaler en symbolsk sum penge tilbage til ejerne. I langt de fleste tilfælde viser historien, at det ville have været meget mere lønsomt at tage langt mere drastiske tiltag både hvad angår bl.a. direktionen og bestyrelses ansvar. I foråret blev honoreringen heftigt debatteret i medierne. Dengang mente eksperter ikke at Parken kunne redegøre fyldestgørende for den høje løn. Til sammenligning tjener formanden for Danmarks decideret største virksomhed A.P. Møller-Mærsk, ca. 7,5 mio. om året for formandskabet i sammenlagt fire virksomheder som er en del af koncernen. Risikostyring I Parkens årsrapport fra 2001/2 står der følgende om risikostyring: ”Enhver akkvisition gøres til genstand for særlig risikovurdering. Den eksterne revision indgår i risikostyringen gennem løbende udveksling af viden samt ad hoc udarbejdelse af særlige rapporter i forbindelse med større akkvisitioner.” Noget tyder på at opfølgningen manglede. I marts 2009 ifm. aflæggelse af 2008 regnskab skriver selskabet: Det er imidlertid nødvendigt at påpege, at kombinationen af ekspansion og finanskrise repræsenterer en udfordring på den korte bane. Derfor er vi for alvor trukket i arbejdstøjet, og den nye koncernledelses primære fokusområder er driftsoptimering og nedbringelse af koncernens gæld. I parkens årsrapport hvad angår risikostyring skriver selskabet følgende omkring Fitness.dk, som er den post der har givet de største tab. Fitness.dk risici er primært knyttet til antallet af medlemmer i kæden samt den gennemsnitlige medlemspris. Hvilket må kaldes en temmelig mangelfuld beskrivelse af risikovurdering taget i betragtning at lige netop denne post er den der bl.a. har tvunget koncernen i knæ. Fit & Proper Flere virksomheder kunne lære af regler fra den finansielle sektor om fit & proper. Her skal man både være fit (have de nødvendige faglige kundskaber) og proper (ikke straffet). Ved fit indgår desuden et ekstra element; nemlig at f.eks. bestyrelsen under et skal have forskellige egenskaber og tilsammen kunne udføre en forsvarlig drift; herunder risikostyring. Den handler jo samlet set, at have de rigtige kompetencer i bestyrelsen – herunder entreprenører samt nogen der kan og vil stille de nødvendige spørgsmål. Måske kunne flere bestyrelser også i ikke børsnoteret selskaber overveje at nedsætte revisions og risikoudvalg. En anden mulighed var måske at etablere særlige risikoudvalg i god tid, når selskabet har efterhånden slået et for stort brød op. Hele bestyrelsen skal selvfølgelig arbejde med risikostyring – men kan kunne med fordel jo overveje et lille ekspertudvalg. Revisionskomiteen kan betragtes som kiggende lidt bagud; dvs. sikre at processerne fungerer og at regnskabet er retvisende, hvorimod en risikokomite er et mere dagligdags redskab, som kigger forlæns og sørger for passende risikoanalyser. Virksomhederne burde overveje om principperne om fit & proper samt risikoarbejdet, er i fokus for 2010. Ved at have benyttet reglerne mht. fit & proper ville man have undgået et ”tantebestyrelsen” som blot nikker. Virksomhederne burde også overveje om flere andre GRC elementer som står næst nederst i bloggen kan også passende gennemføres for at være en smule på forkant og skabe både værdi og sikkerhed for stakeholdere. Gennemsigtighed skaber klarhed Krisen har været hård ved mange selskaber, men fokus på GRC elementer kunne skabe klarhed over fortrædelighederne. Parkens regnskab frem til 2010 ventes at byde på et underskud før skat og dagsværdireguleringer af renteswaps på 100 mio. kr. Selskaber som ikke er sikker på hvorvidt tabet ventes at komme fra driften eller fra yderligere nedskrivninger har en ekstra grund til at kigge deres GRC processer igennem eller efter i sømmene. Alene fra det offentligt tilgængelige materiale fra flere selskaber, kan en lang række af GRC kravene tåle en ordentligt omgang scan og analyse, så alle sager kommer for en dag. Det gælder såvel regler om dynamiske nedskrivninger, den regnskabsmæssige værdiansættelse, kapitalmål, investorbeskyttelse, aflønningsprincipper og bestyrelsesvederlag, processer for risiko- og krisestyring og funktionsadskillelse sammen med afklaring af roller og ansvar hvad angår bestyrelse og direktionen og ikke mindst interessekonflikter. Derudover er der ligeledes andre anbefalinger om uafhængighed, revisionsspor, korruption, bæredygtighed som der også skal fokus på. Parken må antagelig i gang med en ny professionel bestyrelse som kan tag fat i ovennævnte emner efter salami metoden. Bestyrelsesformænds venneklub af bestyrelsesmedlemmer har næppe den store overlevelseschance eller gang i den nuværende krise, som i flere selskaber kræver en rekonstruktion af GRC forhold.