Trylledrik og digital innovation

Potentialet til at forbedre Danmark med digital innovation i den offentlige sektor er stort. Hvad holder os tilbage? Innovationstænkningen har sine forskelligheder fra den private sektor, men begge steder er topledelsens aktive involvering absolut nødvendig. 

Til daglig arbejder jeg med en lille gruppe af innovationsfolk tæt sammen med kunden om at gå helt nye veje med teknologi. Kultur, mindset og kompetencer i vores team adskiller sig fra den organisation, vi er en del af. Billedligt talt er vi den lille gallerlandsby langt mod nord, som holder stand mod romernes besættelse. Opgaven er at drage ud, sætte flere skibe i søen, udforske og bygge bro til andre kulturer, alt i mens vi bruger netop den læring til at sikre overlevelsen af vores landsby. Og det trækker naturligvis søm ud, når den øvrige organisation er bundet ind i mere traditionelle målesystemer, kulturer og skematiske processer. Vi savner engang imellem en trylledrik til at bryde igennem gamle borgmure. Men vores innovationsteam eksisterer på trods af dette med ledernes fulde opbakning, for de ved, at vi som it-leverandør konstant skal udvikle os.

Fravær af forandringsledelse

Vi er ikke den eneste lille gallerlandsby. Forleden havde jeg den store fornøjelse af at lede en workshop for ligesindede digitale innovationsfolk i den offentlige sektor. Det skete på OffDig, som er DANSK IT’s konference om digitalisering i det offentlige. Deltagerne tegnede et billede af en lang række barrierer for digital innovation i stat, regioner og kommuner. Den vigtigste var fraværet af forandringsledelse. For få ressourcer, for mange projekter, for lidt fokus og manglende prioritering fra ledelsens side var en del af problemstillingen.

Mere digitalt mindset

Det digitale mindset er også en mangelvare. De efterlyste mere forståelse for digitale processer og mere indsigt i teknologi. De offentlige digitaliserings-professionelle efterlyser en kultur, hvor der eksperimenteres mere og fejles hurtigt. Og de mener, at der er brug for oprydning i ledergrupperne og for at få den digitale tænkning repræsenteret højere oppe i ledelse og hierarki.

Væsensforskellig tænkning

Chefen for DI’s digitaliseringsapparat, tidligere direktør i Finansministeriets Digitaliseringsstyrelse, har også en række skarpe synspunkter. Lars Frelle-Petersen mener, at for mange private virksomheder betyder digitalisering liv eller død. Virksomhederne skal finde nye forretningsmodeller, mens den samme alvor ikke præger den offentlige sektor. Naturlige monopoler betyder, at det ikke er et eksistensvilkår at gentænke sin forretning.

Private virksomheders innovationstænkning er derfor væsensforskellig, og omstillingsprocessen har højere hastighed end i den offentlige sektor. Men Frelle mener, at den offentlige sektor er bedre end dens renommé, og jeg giver ham ret. Sandheden er, at vi er langt fremme med digitalisering af en række processer.

Data og hvad så?

NemID og digital selvbetjening ikke mindst hos SKAT er gode eksempler, som præcis viser, at Danmark har en masse af de data, som berettiger til for alvor at tænke på innovation. Vi er i en fase, hvor datagrundlaget er så stort og rigt, at ledelsen kommer under pres for at skabe innovation. Ikke mindst i en tid hvor budgetterne er under pres, og der skal leveres bedre borgerservice for mindre. Måske er lederne i stat, regioner og kommuner selv den væsentligste barriere for at få skabt en langsigtet strategi, styrket det tværgående samarbejde og gøre brug af disse data til alles fordel?

De spørgsmål, som melder sig i både offentligt og privat regi, er: Hvordan kan vi bruge kunstig intelligens? Hvordan kan vi digitalisere så alle fem generationer i den danske befolkning kan være med? Hvad skal talestyring gøre for din dialog med stat og kommune? Hvad gør ’robotter’ ved vores velfærdssamfund? Og så lige 1000 andre. Men jeg mener, at vi må smøge ærmerne op og komme afsted. Trylledrik eller ej.