Når nudging ikke skaber resultater

Hvordan får vi de andre med uden modstand og stress? Vi drømmer om at knække koden til effektiv og smertefri forandringsledelse på arbejdspladsen. Det problematiske ved ’hypes’ som f.eks. nudging er antagelsen om, at forandring handler om kollegaers og medarbejderes manglende vilje og indsats.  

Tænk, hvis vi kan slippe for modstand mod forandringer på arbejdspladsen!

I øjeblikket går ’nudging’ sin sejrgang. Smart, hvis vi nu kan indrette forandringer på en måde, så de andres skepsis ikke bliver vakt, og de måske endda ikke en gang opdager det. Slut med stress og bøvlede meninger.

Vi blev nemlig skuffede over den forrige løsning til at skabe effektiv forandring: Oplysning. I de seneste årtier har virksomheder investeret formuer i ’Corporate Communication’, hvor kommunikationsmedarbejdere skulle formidle ledelsens budskaber og beslutninger:

”Hvis vi nu siger det tydeligt og smart nok, så vil alle gøre det nødvendige.”

Antagelsen var, at oplysning ville føre til ændret adfærd, fordi folk kendte fakta og forstod beslutningsgrundlaget. Det virkede heller ikke som forventet, for modstanden forsvandt ikke, og forandringshastigheden er forsat for lav.

Drømmen lever

Drømmen er at knække koden til effektiv og smertefri forandringsledelse, så medarbejdere og kollegaers reaktioner ikke forhindrer eller forsinker gennemførelsen af ledelsesbeslutninger. Det er livsvigtigt for organisationens fremtid, fordi det velkendte bøvl med meninger, spørgsmål, konkurrerende ideer eller angst og vrede forhindrer udvikling.

Uden udvikling, ingen fremtid for organisationen. Derfor kan en ansvarlig ledelse ikke vælge at sætte tempoet ned eller begrænse antallet af forandringer. En kæmpe udfordring på alle arbejdspladser, så vi forsøger at finde rare måder til at få ’de andre’  til at gøre, som ledelsen beslutter.

Løsning på kendt problem

Jeg bliver forskrækket, når jeg hører det håb, som ledere har til  at knække koden. Senest en leder, som sagde: ”Vi har alle sammen været på kursus i ’nudging’ af forandringer, så nu mangler vi bare at gennemføre det med at ændre folks adfærd.”

Teknikker som ’nuding’ virker effektivt på et kendt problem med en kendt løsning. Her kan vi påvirke enkeltpersoners handlinger ved at designe løsninger, der stimulerer en ønsket adfærd. Alle skal vaske hænder efter toiletbesøg, og borgere skal tage stilling til at blive organ donor.

Adfærdsdesign og nudging teknikker kan være vældigt effektive til at stimulere os til en ønsket handling. Men ofte er forandring på arbejdspladser ikke så enkelt, og forudsætningerne for at lykkes er ikke kendte endnu.

Skuffelse

Derfor tror jeg, at vi bliver lige så skuffede over resultaterne af ’nudging’, som vi blev over investeringer i ’Corporate Communication’. De andre gør stadigt ikke bare, som ledelsen siger, heller ikke selv om kreative og professionelle konsulenter udvikler nye måder at nå dem på. Vi vil forsat ikke have en ’genvej’ til at skabe resultater.

Det er fordi disse teknikker ikke har en effekt på de mange forhold, der ikke handler om enkeltpersoners konkrete adfærd eller vilje. Det afspejler ganske enkelt ikke kompleksiteten i at skabe resultater i en organisation.

En fodboldtræner kan ’nudge’ de enkelte spillere til nyttige handlinger som at spise sundt, sove regelmæssigt og møde til træning. Men enkeltpersoners handlinger løfter ikke holdet til at vinde et mesterskab. Forudsætningerne for den slags resultater er trænerens beslutninger om holdsammensætning, opstilling, spilletaktik, spillernes adgang til træningsfaciliteter, osv.

Fokus på handling

Når du hører om ’adfærd’, så prøv at kigge efter, om det måske handler om noget helt legitimt, nemlig behovet for ’handling’. Altså, nødvendigheden af at organisationen handler i overensstemmelse med de målsætninger, ledelsen har.

Handlinger afspejler ofte de konkrete forudsætninger for at kunne skabe resultater, f.eks. tid, kompetencer, systemer, etc. I hverdagen skal en medarbejder jo passe sit daglige job og samtidigt deltage i fire projekter med ny IT, øgede dokumentationskrav, andre roller, osv.

Det problematiske er antagelsen om, at forandring handler om kollegaers og medarbejderes manglende vilje og indsats. Men vi kan ikke nudge folk til at løse alle de problemer, som opstår i en kompleks hverdag. Vi kan heller ikke lave ’Corporate Communication’ som ændrer på fakta i hverdagen, f.eks. om der er ressourcer, modstridende beslutninger, etc.

Det afgørende er derfor, om ledelsen systematisk og vedvarende har indblik i forudsætningerne for at skabe resultater, og dermed skabe muligheder for, at organisationen kan handle i overensstemmelse med målsætningerne. Det ansvar kan man ikke kommunikere eller ’nudge’ sig fra.