Kend forskel på strategi og resultater

Det giver god mening, at ledere lægger mange kræfter i at formulere skarpe planer og sætte mål. Ledelse er jo at sætte retning for, hvor man skal hen, og mål for, hvad man skal lykkes med. Men ofte er resultaterne ikke er så gode, som planerne fortjener. Det er der gode grunde til, for forudsætningerne for planen er nemlig afgørende.

Når vi skal udvikle og forandre vores arbejdspladser, er vi optaget af at have den helt rigtige plan. Ofte hører jeg, at alle kræfter bliver sat ind, og imens afventer alle den nye strategi. Lige om lidt skal der nemlig ske noget.

Det giver god mening at gøre sig umage med at udvikle strategi, udarbejde planer og definere mål. Vi skal jo fokusere vores kræfter og undgå at bruge dem på noget forkert. Indsatsen er forbundet med håb, for vi skal simpelthen lykkes. Især hvis tidligere ambitioner ikke altid blev indfriet som planlagt. 

R = S x E

Men fremtidige resultater afhænger ikke bare af kvaliteten af den nye plan. En helt afgørende forudsætning er evne til at arbejde med den nye plan. Eksekvering.

Helt enkelt: Resultater = Strategi x Eksekvering.

Derfor bliver resultaterne med forudsigelighed ikke så gode, som planerne fortjener, hvis ledelsen ikke har tilsvarende fokus på eksekvering. Uanset hvor god ledelsen er til at præsentere planen og sætte nye mål for alle, så vil eksekveringskraften mandag morgen jo være den samme, som sidste gang en ny plan måske skuffede lidt.

Hoved, arme og ben

To fejlslutninger er typiske, når vores planer ikke skaber forventede resultater. Den ene er, at så må vi lave en endnu bedre plan, f.eks. ved at lave mere detaljerede scenarier, ændre på præmisserne, etc.

Den anden fejlslutning er, at de manglende resultater skyldes, at folk ikke har forstået planen. Løsningen bliver så, at den skal 'kommunikeres bedre ud' (som vi siger, når vi grundlæggende bare informerer, men ikke kommunikerer). Forestillingen er, at forståelse i hovedet på ledelsen skal overføres til resten af organisationen, der så er ’arme og ben’ på udførelsen af planen. På management sprog hedder det alignment.  Det lyder sådan her: ”Hvis alle vil det samme som os, så bliver alt godt.”

Altså er antagelsen, at det lave tempo og de manglende resultater har med forståelse og vilje at gøre.

Virkeligheden rammer

Min erfaring er, at det handler om forudsætningerne for at gennemføre planerne. Virkeligheden rammer med alle de praktikaliteter, man ikke kan forudsige, når man lægger planen. Her må man erfare sig frem.

Forudsætningerne for, at organisationen lykkes med at skabe resultater er faktisk ganske veldokumenterede. En organisation består af en masse aktiviteter, der gensidigt påvirker hinanden og afhænger af betingelserne for at samarbejde. Derfor er hverdagen fuld af afvejninger og prioriteringer. Samtidigt ændrer omgivelserne sig konstant, så derfor er strategiske mål i praksis ’moving targets’.

Men traditionelt måler vi på de resultater, vi vil have ud af aktiviteten. Ikke på forudsætningerne for at lykkes med aktiviteten. Det er en helt afgørende forståelse af, at for en pilot i kamp er det en livsvigtig forudsætning at måle på helikopterens motor, position, ammunition, bevægelser hos målet, osv. Ikke på hvordan verdensbilledet ser ud på generalernes kontor, når krigen er overstået.

Forudsætning for at lykkes

Uanset hvor genial den nye plan er, og hvor godt vi formidler til organisationen, så afhænger resultaterne af, om forudsætningerne for at lykkes er til stede. Derfor skal vi interessere os for, om vi har arbejdsmetoder til konstant at vurdere disse forudsætninger. Strategi handler om at træffe valg. Men de valg bliver jo ikke til resultater, med mindre vi optimerer sandsynligheden for at lykkes med de aktiviteter, vi sætter i værk for at realisere strategien.