Fremtidens digitale leder

Hvem klør sig ikke en ekstra gang i håret og rynker panden i alvor, når dialogen om fremtidens digitaliseringsbehov bringes til debat i ledelseslokalet? Jeg gør. Både på mine egne og mine samarbejdspartners vegne, ser jeg med både optimisme og bekymring på tiden, der kommer. Fremtiden indtages af dem, der forstår hvordan udfordringen gribes an, men mange er fortsat langt bagud.

For så godt som alle brancher står over for et massivt digitalt skift, hvor markedsføring, rådgivning, salg samt finansielle og serviceorienterede ydelser finder deres vej mod en automatiseret online version af fortidens virkelighed.

Overlevelse vil afhænge af organisationernes evne til at tænke på forkant med en udvikling, der imødekommer kunders, forbrugeres og borgers krav til brugervenlig, tidsbesparende og døgnbemandet tilgængelighed. Og som samtidig formår at favne de levende sjæle, der lades tilbage på pladserne rundt om i vores organisationer.

I en verden præget af kompleksitet, usikkerhed og volatilitet får vi brug for ledere, der for alvor kan navigere en organisation gennem enorme forandringer.

For at lykkes med det opdrag bliver vi afhængige af tre overordnede gensidig afhængige faktorer:

1. Produktudvikling
2. Teknologi
3. Et revideret menneskesyn

Status lige nu er desværre den, at mange af os famler os frem i en jungle af krav og tendenser, der handler om fleksible arbejdstider, regulering af pensionsalderen, uddannelse, freelance ansættelser, deleøkonomi, grænseløst arbejdsliv, robotistering, kvantificeret data, sociale teknologier, work-life balance integration, diversitet samt fremtidssikret adgang til mangfoldighed og kvalifikationer.

I vores famlen og specielt i forholdet mellem mennesker og teknologi opstår der sociale holdninger, der allerede infiltrerer vores arbejdspladser. Og det er i dette spændingsfelt, der for alvor bliver behov en ny type lederskab.

Lederens konkurrenceparametre

At lede fremtidens digitale transformation og imødekomme tidens tendenser kræver:

• Tilstedeværelse der udfolder sig i tid og ikke i rum

• Hastighed der viser sig ved ledelsesmæssig agilitet. Reagerer man for sent, reager man forkert

• Styring efter udefinerbare mål med udgangspunkt i en foreløbig og ikke færdig strategi

• Eksperimenter der bygger på det at prøve sig frem som supplement til at dokumentere og forudsige

• Konkrete hjælpeværktøjer der gør det nemt for medarbejderne at prioritere det rigtige, og svært at prioritere det forkerte

• Ansættelse af flere specialiserede udviklings- og teknologi kompetente profiler

• Outsourcing af stabfunktion opgaver

• Forståelse og respekt for mennesket og vores tre dokumenterede begrænsninger, der viser at vi hverken er lige så rationel kognitiv bevidste, viljestærke og solopræsterende, som vi helst ser os selv og hinanden som. Det betyder i praksis, at det er helt afgørende, at vi organiserer vores transformation på en måde, så den understøtter menneskets naturlige præmisser i stedet for at arbejde imod.

”Jeg er ikke digital leder”

tænker du måske nu, fordi du bestrider et hverv i HR-funktionen, i jeres økonomiafdeling eller et andet sted, der ikke har en digital transformation som primær dagsorden i hverdagen.

Men jo, du er. Det er vi alle i fremtiden, hvor vi involveres i en kolossal omvæltning, der kalder på en komplet ændring af virksomhedens samlede DNA, forretningsmodeller og den måde vi tjener penge på.