Siloer, utryghed & andet bras

Markedet og teknologien ændrer sig med stor hastighed. Derfor skal vi nedbryde siloerne i vores organisationer. Både for kundernes og for medarbejdernes skyld. Forandring er nemlig ikke ensbetydende med utryghed.

Kender du det fænomen, at to afdelinger i samme organisation hader hinanden som pesten? At interne diskussioner minder mere om skyttegravskrig end samtale? Og at kolleger arbejder med destruktive og lukkede målsætninger som følge af denne silo-opdeling? Opgøret med denne organisatoriske forbandelse er en af ledelsens vigtigste opgaver, fordi siloerne spærrer for udvikling og for tilpasning til markedet. Årsagerne til at opgaven er vigtig har både interne og eksterne årsager.

Kunderejsen

En kunderejse består af kundens samlede oplevelse, og derfor kan det ikke nytte noget, at udviklingsfolkene hader sælgerne, som ikke stoler på marketingmedarbejderne, der ser ned på kundeservicefolkene. Nedbrydningen af siloerne har altså en stor betydning for virksomhedens evne til at skabe kundeoplevelser, og dermed for virksomhedens økonomiske trivsel og overlevelse. I et lidt større perspektiv drejer det sig om, hvorvidt vores organisationer evner at tilpasse sig et marked, som udvikler sig i rivende hast.

Kontrolleret tilbagegang

Alt andet lige oplever medarbejderne i en stærk og livskraftig organisation nok mere tryghed, end hvis virksomheden er i stagnation eller tilbagegang. Den interne stemning og udviklingsmulighederne følger - i det store og hele - med, når virksomheden vokser. Nu er det jo ikke alle beskåret at arbejde i en vækstvirksomhed. Men selv hvis markedets vilkår for virksomheden er en kontrolleret tilbagegang, og selv hvis en virksomhed pludselig rammes negativt af et teknologispring, har den brug for at nedbryde siloerne. Også evnen til en kontrolleret nedgangs-manøvre er bedre uden låsninger i organisationskulturen.

Hvor skal trygheden komme fra?

Selvfølgelig er det dilemmafyldt at bedrive ledelse i lyset af denne problemstilling. Ledelsen fremmer ikke trygheden, hvis den holder fast i en gammeldags opfattelse af, at brændende platforme hvert andet kvartal er nødvendige for at motivere medarbejderne til forandring. Tværtimod, så skaber det nok snarere utryghed. Omvendt har alle medarbejdere heller ikke ro nok i sjælen til at høre på de faktiske (og måske mindre gunstige) vilkår i jernindustrien.

Mit bud er, at utrygheden ikke nødvendigvis er forandringens uadskillelige følgesvend. Det ér muligt at lægge en stødpude ind mellem markedets tryk og medarbejdernes arbejdsvilkår. Den stødpude hedder god ledelse, og den består første og fremmest af en reel samtale og åbenhed om den faktiske situation.