Kontakt med 43.000 kollegaer?

‘Havde du tænkt dig, at jeg skulle kommunikere med 43.000 kollegaer?’, spurgte en mand i publikum.

På en konference om projektledelse holdt jeg indlæg om vigtigheden af at skelne mellem information og kommunikation. To ligeværdige men forskellige funktioner for projektlederen, der skal skabe forandringer ved at udvikle og implementere løsninger i organisationen.

Anledningen gav mig ikke mulighed for at afdække hans konkrete opgave. Et bud kunne være, at han havde ansvar for en IT løsning i en global organisation. Tanken om kontakt til 43.000 kollegaer forekom ham tydeligvis håbløs.

Tag det ikke bogstaveligt

Manden skal selvfølgeligt ikke snakke med sine 43.000 kollegaer om deres meninger, ideer og erfaringer. Så bogstaveligt skal budskabet ikke tages.

Jeg opfordrer til, at vi skal kende forskel på information og kommunikation, fordi vi i dag kalder alt for kommunikation, selv om hovedparten er information. Problematisk, fordi vi ofte informerer, men forventer at opnå effekten af at kommunikere.

Adgang til viden

Det, vi har brug for, er arbejdsprocesser, så vi konstant har adgang til organisationens viden og vurderinger. Sådan undgår vi , at de få i ledelsen, projektgruppen eller en stabsfunktion træffer beslutninger på grundlag af deres begrænsede viden. Her opstår nemlig den situation, at beslutningen og løsningen simpelthen ikke afspejler den omgivende organisationens viden og erfaring. Så oplever beslutningstagere modstand fra organisationen, uanset hvor godt de informerer. Den modstand handler ikke om, at organisationen er reaktionære modstandere af forandring. Det handler om, at beslutningstagere ikke har sørget for adgang til afgørende viden, og det afspejler deres løsning. Derfor giver den ikke mening for organisationen.

Opbygning af tillid

Ikke alle 43.000 kollegaer har nødvendigvis relevant viden. Sandsynligvis har de hverken tid eller interesse i at blive involveret i beslutningen. Men de har brug for to ting: At vide at beslutninger bliver truffet i arbejdsprocesser, hvor det ikke bare er de få, der træffer beslutning på grundlag af deres begrænsede viden. Altså, at det er kloge beslutninger med optimale afvejninger af interesser. Og de har brug for at vide, at hvis de selv har afgørende viden eller interesser, så kan det lade sig gøre at få denne viden taget i betragtning, fordi der er en transparent og tilgængelig arbejdsproces.

Det handler med andre ord om at opbygge tillid til de beslutninger, der bliver truffet. Tillid er guld værd, også helt konkret  – det er der masser af dokumentation for. På ’økonomisprog’ hedder det social kapital.

Intelligente beslutningsgrundlag

Så manden med de 43.000 kollegaer skal ikke kommunikere med hver enkelt, men han skal sikre sig adgang til viden blandt dem, og arbejdsprocessen skal være alment kendt. Han mister ikke beslutningskompetence, for beslutninger træffes forsat blandt de få i ledelsen, projektgruppen eller eksperterne i stabsfunktionen. Forskellen er, at når arbejdsprocesser sikrer både information og kommunikation, kan vi udvikle beslutningsgrundlaget i samarbejde med de kollegaer og medarbejdere, der skal bruge løsningen og omsætte den til resultater.

Så slipper beslutningstagere også undgå at bøvle med den misforståelse, at kollegaer og medarbejdere er modstandere af forandring. Ofte er de nemlig bare modstandere af, at beslutninger kommer som en tyv i natten, og de har brug for sikkerhed for, at beslutningen om forandring er truffet på et intelligent grundlag.