Hvad er din exit strategi?

Et af de første spørgsmål,  rådgivere stiller den vordende danske iværksætter er:”Hvad er din exit strategi?” –altså: hvordan får du solgt virksomheden? Nogle ville måske mene, at man ikke skal sælge skindet for bjørnen er skudt. Under alle omstændigheder er det et mærkeligt spørgsmål for en iværksætter, der drømmer om at bygge noget op.

Ledelsesmæssigt indebærer exit-strategien, at virksomheden ses som en finansiel transaktion til forskel fra tidligere tiders idealer om at skabe noget af blivende værdi. Men det rigtige sted at starte er måske ikke, hvordan iværksætteren kan tjene penge, men hvordan virksomheden kan gøre gavn - ikke mindst for selskabets kunder.

Det næste spørgsmål iværksætterne stilles er måske:”Hvad er dine processer?”Altså kan du dokumentere forretningsplan, ledelsesforhold. selskabsdokumenter, finansiering m.v.? Det er formaliteter, som kan verificeres, men desværre har de ikke ret med substansen at gøre: Er der tale om en god ide? Det er svært at afgøre, om en ide er god, men den kan ikke erstattes af processer. Iværksætternes virkelighed er en anden. De kan ikke på forhånd tænke sig til succes, men er nødt til at løse problemerne, efterhånden som de opstår.

Under overfladen har rådgiverne, forskere og embedsmænd ofte et arrogant forhold til iværksætterne, som de ønsker at opdrage på.  Jo hurtigere man kan få iværksætterne ud og professionelle ind desto bedre. Iværksætterne er dog ikke dummere end at de forstår hvad der foregår, og det er måske baggrunden for, at mange forsøg på at reformere og opdrage dem er slået fejl.

Det gælder også for forsøget på at liste professionelle bestyrelsesmedlemmer ind i de mindre virksomheders bestyrelser. Drømmen om at opkvalificere de mindre og mellemstore virksomheder gennem bedre bestyrelser lever stadig, men ejerlederne tøver. En af grundene er givetvis professionelle bestyrelsesmedlemmers mangel på respekt for iværksættere og stifterfamilie, der ikke udtrykker sig i management jargon og har andre idealer end dem. Et skoleeksempel er, at generationsskifte inden for familien nærmest betragtes som et problem. I stedet for ejerledelse eller familieejerskab har rådgiverne nu fokus på ”ejerskifte”.

Der er naturligvis situationer, hvor en ekstern ledelse eller et salg af virksomheden er den bedste løsning både for virksomheden og for familien.  På samme måde kan der – også for stifteren og for stifterfamilie - være god grund til at have dokumentation og orden i papirerne, særligt når virksomheden vokser sig stor og ikke bør være alt for afhængig af nogen enkeltperson.

Men der er også værdier i det personlige ejerskab, som fortjener at blive anerkendt. Det er ikke noget tilfælde, at langt hovedparten af verdens virksomheder er personligt ejede og at familien i mange tilfælde kan videreføre ejerskabet i  generation efter generation. Blandt andet undgår de i vidt omfang interessekonflikterne mellem ejerskab og ledelse, der fylder så meget i børsnoterede virksomheder, så ejerne ofte identificerer sig med virksomheden. En forudsætning for at komme videre i dialogen må være, at de professionelle lærer at respektere disse kvaliteter.

Rådgiverne må også lære at værdsætte iværksætternes arbejdsformer, der normalt er mere uformel og mindre analytisk end i de store virksomheder.  Iværksætterne udvikler deres virksomhed ved at forsøge sig frem og lære af deres fejltagelser, så den rigtige løsning viser sig hen ad vejen.  Det er formentligt direkte skadeligt at erstatte denne erfaringsbaserede udvikling med manualer og checklister, selv om de måtte være aldrig så velmente.

Så svaret til den konsulent, der spørger til exit strategien, må være: Det finder vi ud af. Det vil vise sig.  Hvis det samme præprogrammerede spørgsmål stilles til alle, fordi det står i manualen, er det kun rimeligt at give et standardsvar.