Videndeling for viderekomne

Vi siger, at vi er et vidensamfund med videnorganisationer, der skaber værdi, fordi vi er videnmedarbejdere. 

Alligevel er det forsat de få, som træffer beslutninger i lukkede fora på grundlag af deres begrænsede viden. Det kan være ledergruppen, som drøfter en situation og træffer et strategisk valg. Projektgruppen, der vurderer muligheder og vælger en løsning. Eller en stabsfunktion, der analyserer et problem for at definere en arbejdsproces for resten af organisationen.

Herefter bruger disse beslutningstagere tid og energi på at præsentere beslutningen og løsningen. De informerer medarbejdere og kollegaer i håb og forventning om, at de ’køber ind’. Alle taktikker tages i brug: Markedsføring i kampagner og præsentationer og adfærdspåvirkning som ’nudging’ eller træning af ambassadører. Resten af historien er trist og velkendt … de andre køber nemlig sjældent ind. Så er der ’modstand mod forandring’ og ’støj i organisationen’, og ledelsen svarer igen med ’en brændende platform’: ”Se bare hvor galt det går, hvis I ikke gør, som vi siger…!”

Støj & modstand

Modstand og støj er ikke altid reaktionære og inkompetente menneskers ubehag over andres nødvendige eller geniale beslutninger. De findes bestemt. Dem, der enten ikke kan eller vil bidrage positivt og tage ansvar for udvikling. 

Men det er vigtigt , at vi ikke forveksler denne modstand og støj med de andre kræfter. Dem, der vil noget konstruktivt. Deres modstand er faktisk engagement, og støjen er deres forsøg på at kommunikere med beslutningstagere, der informerer. 

Ofte ’køber de ikke ind’ på en beslutning eller en løsning, fordi de ved noget, som de mener er vigtigt at tage i betragtning. Observationer ude hos kunden. Rygter om konkurrenters næste træk. En teknologisk udvikling, der for den faglige ekspert har et andet perspektiv end for generalisten i ledelsen. Risici, der ikke er vægtet korrekt på grundlag af deres viden. Indtægter eller udgifter, de ikke kan stå på mål for med deres erfaringer og indsigt.  

De er med andre ord ikke modstandere af forandring. De er modstandere af den præsenterede beslutning eller løsning af den vældigt gode grund, at de har viden, de gerne vil have taget i betragtning.

Idiotisk og ulykkelig 

Der er uendeligt mange eksempler på idiotiske og ulykkelige beslutninger, der er truffet af få mennesker på grundlag af alt for begrænset viden i et lukket forum. Uanset om beslutningstagerne ikke ville eller ikke evnende at involvere organisationens viden, er konklusionen fælles: For at træffe intelligente beslutninger og udvikle optimale løsninger har vi brug for at kunne samle viden, dele den viden og lære af den. Sådan får vi grundlag for at udvikle ny viden, altså træffe intelligente beslutninger og vælge optimale løsninger. 

Videndeling for viderekomne

Det er nødvendigt, at vi udvikler nye arbejdsprocesser for at kunne samarbejde i vidensorganisationer. Og nødvendigheden af at øge samarbejdet stiger med kompleksitet og hastighed, hvilket jo er vilkår i mange fag og brancher. 

Her handler videndeling altså om at samarbejde for at lære og udvikle ny viden. Ikke om formaliserede strukturer eller systemer, hvor man kan systematisk kan deponere fakta og rapporteringer. 

Vi har simpelthen brug for en ny forståelse af, hvordan vi samarbejder om at udforske, hvad en opgave går ud på, hvordan vi involverer i at udvikle beslutningsgrundlag og løsningsmodeller samt metoder til at sikre forudsætningerne for at udføre disse beslutninger og løsninger. Det er videndeling for viderekomne.