En moderne leder er fællesskabets tjener

Hvad har man brug for en mørk morgen i december? Varm kaffe og sprøde croissanter.

Men ud over den slags fysiske behov kan jeg anbefale at spendere en vintermorgen sammen med kloge folk, som har tænkt over, hvad der skal til, hvis man skal forløse potentialet hos alle de dygtige mennesker, som arbejder i de danske både offentlige og private videnorganisationer.

Sådan en morgen var jeg så heldig at have forleden. I selskab med en humanistisk dekan fra et universitet, en HR-direktør i medicinalbranchen og en COO i en af de største danske advokatvirksomheder - bundet sammen af en nyudgiven bog: Potentialeledelse - om strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer.

Ledelse midt mellem fælles mål og individuel frihed

Bogens grundlæggende budskab er organisationers stigende behov for på én gang at have en fælles strategi, et fælles brand og fælles mål, som kan sikre, at organisationer overlever i international konkurrence – samtidig med stigende behov for at forløse de faglige ildsjæle, der skaber organisationers kerneværdi, så de oplever individuel frihed, medansvar og motivation til at producere viden af høj kvalitet.

Der skal altså på samme tid både være frirum til ildsjælene og ske en masse ledelsesmæssige prioriteringer. Man skal kunne lede, så man slipper organisationens potentiale fri - uanset om man er en videregående uddannelsesinstitution, en professionel serviceorganisation eller et hospital.

Det er ikke så simpelt endda. Men hvorfor ikke? Jeg tror, at der er noget i leder-DNA'et, som hæmmer. Jeg kan i hvert fald se et par karaktertræk, som ikke understøtter den strategiske ledelse, som er nødvendig.

Tålmodighed er en dyd

For det første er mange ledere utålmodige af natur. Det gælder også mig selv. Vi vil gerne levere resultater - gerne hurtigt. Men hvis vi skal forløse de faglige ildsjæles potentiale, så skal vi være i stand til at give dem tid. De har ikke nødvendigvis samme tempo som deres ledere – og ganske ofte har de ikke arbejdet lige så intensivt med organisationens fælles strategi. Derfor tager det dem tid at ”processe” strategien og omsætte den til konkrete handlinger.

Glem hvordan

For det andet så er mange ledere handlekraftige. Vi træffer beslutninger og sætter ting i gang. Det skal vi også. Men ind imellem kommer vi til at blande os i, hvordan vores faglige medarbejdere udfører deres arbejde i stedet for at holde os til hvad og hvorfor. Og det skal vi holde os fra – for det dræner ofte faglige medarbejdere for energi.

Det betyder i mine øjne ikke, at vi ikke kan kræve samarbejde på tværs, lægge projekter ned, fordi de ikke understøtter strategien osv. Men jeg tror, at mange af os kan blive bedre til at forklare rammerne – og holde os fra at fortælle, hvordan de udfyldes.

Ikke uundværlig

For det tredje så er vi ikke gode nok til at gøre os selv uundværlige. Der er et eller andet modsatrettet i, at du som leder på den ene side skal kunne stille dig forrest og være bannerfører – og samtidig kunne underkaste dig fællesskabet og være dets tjener. Der er en dialektik og balance, som ikke er let at opnå.

Heldigvis er det jo sådan, at det er i det svære, at man vokser.

På vej mod styrket kvalitet

I den nuværende debat om, hvordan vi kan sikre morgendagens kvalitet for de samme eller færre penge, bliver vi nødt til at finde nye veje til at på én gang at forløse potentialet hos organisationen og de fagprofessionelle medarbejdere, der er kernen i mange organisationer. Og jeg tror, at vi bl.a. må arbejde med os selv som ledere.