Nej, chefen er ikke psykopat

Chefen kommanderer og kontrollerer uafladeligt. Alle lytter efter skridt på gangen, så man ved, hvad der er i vente. Det er håbløst at bidrage med ideer og vurderinger eller at planlægge, for chefen ved bedst og stoler ikke på andre. Humøret svinger fra slemt til værre, og rammer lavpunktet før vigtige kundebesøg eller bestyrelsesmøder. Her skrues op for charmen, så chefen ikke er til at kende. 

”Han er psykopat”, hvisker medarbejdere og kollegaer. Eller de væmmes: ”Hun er næsten værre, når hun opfører sig venligt og normalt”. 

Mange ledere forvalter ansvar og opgaver, så andre undres over, at så ubehagelige og grænseløse mennesker betros magt over organisationer. 

En anden forklaring

Det er oplagt at antage, at de er psykopater. Deres ufatteligt dårlige adfærd passer til beskrivelsen. Men der er en anden mulig forklaring. Den er værd at kende, fordi den giver os vigtig viden om, hvordan vi undgår frygtede og foragtede chefer og afværger deres katastrofale beslutninger. 

Forklaringen handler om vores hjerner. Kahneman fik Nobelprisen for at dokumentere to systemer i vores tænkning: System 1 er automatisk og intuitivt domineret.Her skaber vi konstant mening ved at genbruge gamle erfaringer. Vi arbejder ubesværet og føler stor sikkerhed, men har desværre ikke kritisk sans og bruger ikke fakta. Et ’mentalt haglgevær’, kalder Kahneman denne tænkning. System 2 er kontrolleret og bevidst rationeltænkning, der aktiveres, når System 1 ikke kan skabe mening. En langt mere avanceret og krævende tænkning. 

Magt øger vores tilbøjelighed til System 1-tænkning: ”Jeg ved bedst”. Når vi oplever sikkerhed som ’direktøren for det hele’, har vi  derfor vanskeligere ved at aktivere System 2. Under pres er mennesker også tilbøjelige til at blive i System 1-tænkning for at kunne handle. 

Sådan opstår den egenrådige chef, der ignorerer fakta, som ikke passer i verdensbilledet og som ikke sanser andres afmagt og frygt. De fyrer hele afdelinger, udstikker kontraordrer og ydmyger folk. Alle ser, hvor stor en trussel de er. De har nemlig ofte mistet dømmekraften og ødelægger mere, end de skaber. 

Stakkels Jim

OW Bunker er et eksempel. Direktør Jim Pedersen blev udråbt til psykopat. Ekstrabladet beskrev en mand ’med to ansigter’:  ’Når han trækker i habit, ændrer hans personlighed karakter.’ Medarbejdere lækker forfærdende beskrivelser. En kilde fortalte om mandens frygtede handlekraft og blinde tiltro til egne vurderinger: ”Hvis folk trådte bare en millimeter ved siden af, blev de smidt ud på røv og albuer.” 

Ledelsen havde sat sig under ekstremt pres. Så ser man kun målet, sanser intet og mangler overskud til avancerede tankeprocesser. Uintelligent og rædselsfuldt, men alment menneskeligt. Psykopater har derimod en defekt, så de faktisk sanser men er ligeglade. 

Med denne viden er det åbenlyst, at involvering er intelligent ledelse, som forhindrer de katastrofale konsekvenser af egenrådige ledere. Derfor har vi brug for arbejdsprocesser, hvor ledere involverer medarbejdere i at udvikle beslutningsgrundlag og måles på deres evne til at lede dette samarbejde. Sådan undgår stakkels Jim at blive udråbt til psykopat, 600 medarbejdere at blive ødelagt af hans ledelse og investorer at miste penge.