Dansk Selskabsledelse som Eksportvare

I debatten om hvad danskerne kan og hvad de skal leve af fremover, har vi måske overset noget. Vi er gode til selskabsledelse, og det er en forretningsmulighed, som vi kan gribe og udvikle. Dannmark og de øvrige nordiske lande ligger helt i toppen af Verdensbankens opgørelser over god governance, hvor verdens lande vurderes på vigtige forhold som politisk stabilitet, korruptionskontrol, effektivitet i den offentlige sektor, åbenhed og retssikkerhed.  The Economist taler om ”The Nordic Supermodel”, og en førende politolog Francis Fukuyama taler om ”Getting to Denmark” som et internationalt ideal.

I Danmark og andre højindkomstlande kan diskussionerne om god selskabsledelse rette sig mod tekniske spørgsmål som uafhængighed, oplysningspligt, bestyrelsesevaluering eller bestyrelsesudvalg. Men de fleste steder i verden må virksomhederne slås med korruption, politisk risiko og bedrageri i et omfang som virkelig hæmmer deres effektivitet. Man kan måske nævne Rusland som et eksempel, der trænger sig på i disse dage.

Vi er også ret god stillet med hensyn til selskabsledelse i mere traditionel forstand. Til forskel fra Tyskland har danske og nordiske bestyrelser langt større magt, og i de senere år er de begyndt at bruge den til at sætte dagsorden for virksomhedernes strategiske udvikling. Det er også lykkedes at få medarbejderrepræsentationen til at fungere så den ikke i praksis udgør nogen hæmsko for bestyrelsesarbejdet. Måske kan det med tiden lykkes at gøre den til et aktiv.

Til forskel fra USA og UK er danske bestyrelser langt mindre udsatte for retssager og spekulanter, ikke mindst fordi de kan støtte sig til stærke aktionærer, der selskabsretligt har en indflydelse som akademikere og aktivister i USA kun kan drømme om.

Endelig har vi langtfra de samme problemer med overdreven ledelsesaflønning, som man ser i USA og andre store lande. Lønniveauet er lavere og de stærke hovedaktionærer har incitamenterne og indflydelsen til at varetage deres interesser.

Det hører med i billedet, at den danske model er i fortsat udvikling.  Interessen for bestyrelsesarbejdet er stigende, og det diskuteres ivrigt hvordan man skal finde de rigtige løsninger med hensyn til strategi, økonomistyring og ledelsessikring. På dagsordenen er spørgsmål som aktivt ejerskab, overregulering af den finansielle sektor, formandsskabets rolle m.v.

Alt i alt har vi en model der duer. Det indebærer muligheder for at eksportere dansk selskabsledelse gennem uddannelse, rådgivning og it-løsninger.  Den nordiske model er et relevant alternativ i en tid, hvor Indien, Kina og andre emerging markets har fået nok af amerikansk selskabsledelse.  Interessen er også til stedet i USA og UK, hvor man efter finanskrisen er optaget af at genskabe tilliden til erhvervslivet. Det er ikke kun nordisk mad, der er blevet moderne.

Forudsætningen er dog, at vi bliver bedre til at dokumentere hvad vi gør, og hvorfor det virker. Det er kun et forsvindende mindretal af erhvervslederne verden over, der har nogen ide om, hvad den danske model går ud på, og man kan ikke forvente, at de finder ud af det af sig selv. Om opgaven bliver løftet af Erhvervsministeriet, organisationerne, Nordisk Råd eller private fonde er sådan set underordnet så længe der sker noget – og helst inden moden skifter igen.

Man kan tilføje, at en bredere international accept af den nordiske model vil gøre det nemmere at påvirke EU systemet, så vi fremover undgår overgreb i stil med det nye aktionærdirektiv, der i visse situationer vil fratage hovedaktionærernes deres stemmeret og dermed svække fundamentet for nordisk selskabsledelse.