Rend mig i netværket

Med et venligt, men også lidt anstrengt smil, bydes jeg velkommen og vises vej til konferencelokalet. En gruppe bestyrelsesmedlemmer venter på mig bag den mørke dør. Jeg er inviteret til at fortælle om fremtidens krav til bestyrelsesarbejdet.

Det er tydeligt, at de ser mig som en trussel for deres glorificerede selvopfattelser. De ved, at jeg ikke udelukkende bringer lagkager til bordet. Derfor er der en underlig afventende stemning i lokalet. De ligner en flok kampsoldater, der om et øjeblik lader deres ammunition regne ned over fjenden, men for at være strategisk smarte, lader de som noget andet. Dette får tyren i mig til at skrabe sine hove hårdt mod gulvet. Der er som så mange andre gange et eller andet udefinerbart og stort over atmosfæren. Jeg vil gerne slippes løs.

Jeg er inden mit indlæg blevet bekendt med, at flere af medlemmerne nu deltager i et af markedets rigelige tilbud om bestyrelsesuddannelse.

Der må være gevaldig brug for ydelsen, siden så mange udbydere pludselig melder sig på banen, tænker jeg.

Den øgede dosering af videnoverførsel og uddannelse har tilsyneladende allerede bragt dem langt.

Uhjulpet fremhæver de nødvendigheden af at sætte det rigtige hold med rette bredde eller diversitet. De ved også, at man ikke bør sidde i alt for mange (maksimum 5) bestyrelser af gangen, fordi man så ikke kan være der ordentligt for den enkelte virksomhed. En bestyrelsespost i en stor dansk virksomhed kan ikke udfyldes uden en arbejdsindsats, som rimer på to måneders arbejde og for formanden det dobbelte. Joh, de ved det sandelig godt.

Og de er klar over, at bestyrelsestjansen er et strategisk anliggende, og at de - selv når det kribler aller mest i fingrene - ikke bør blande sig for meget i selskabets drift. En af deres store opgaver er at sikre, at virksomheden har den rette organisation til at implementere strategien, og at de som bestyrelse selv følger tæt med i implementeringen af den strategi, der er fastlagt. Det ved de også godt er opgaven.

Globaliseringen, den hurtige udvikling, virksomhedens livscyklus-hastighed og kravet til øget gennemsigtighed er dem vel bekendt. De er klar over, at disse forhold forstærker presset for løbende at evaluere, om de har de rigtige kompetencer og om traditionelle bestyrelseskompetencer som jura, økonomi og drift bør suppleres med reelt branchekendskab, innovation, nyeste teknologi, teoretisk viden om ledelse samt strategiudarbejdelse. De nikker begejstret og anerkendende til hinanden. Det er tydeligt, at de er pavestolte over deres hverv og tilfredse med deres eget bidrag.

Dialogen er god. Deres krydsermissiler er stadig ikke bragt til affyring.

Men så spørger jeg om følgende:

”Hvad med nødvendigheden af en grundig og professionel vurdering af bestyrelsens nuværende menige medlemmer? Det samme gælder spørgsmålet, om bestyrelsesformanden nu også er den rigtige til posten i det videre forløb. Min erfaring er, at langt de fleste bestyrelser ikke er klar til at kunne håndtere en sådan proces på grund af interne relationer i bestyrelsen”.

Der bliver stille.

”Muligt scenarie”, vrisser en selvsikker herre fra den finansielle sektor arrigt med en attitude, der helst sendte mit spørgsmål til tælling. Men han fortsætter: ”Du undervurderer betydningen af, og styrken i et godt netværk. Vi engagerer og vælger jo dem vi kender, fordi der er tillid gennem mange år”.

Jeg smiler og holder det der.

Han behøver ikke sige mere…..