Modstand er ikke altid langhåret

’Jeg gav ledelsen et valg: Hvilke fem projekter vil I have?’, fortæller Thomas Frahm, IT-direktør i Chr. Hansen. 

Velankommet til sit nye job konstaterede han, at IT afdelingen ikke havde det bedste ry for at mestre forandringsprojekter.  Men det handlede ikke om modstand mod forandring eller dårlig ledelse af det enkelte projekt. Det handlede om et simpelt regnestykke: På det tidspunkt havde IT afdelingen gang i 62 udviklingsprojekter. Der var plads til fem, hvis opgaverne skulle løses til tiden, indenfor budget og til aftalt kvalitet. 

At kunne tælle & regne

Måske skal vi tælle og regne, næste gang vi konstaterer, at medarbejdere og kollegaer ikke er vilde med forandringsprojekter, og vi ikke opnår de forventede resultater. Modstand mod forandring behøver ikke være et følsomt kulturelt problem eller et langhåret social-psykologisk fænomen. Det handler ikke nødvendigvis om, at vi ikke vil forandring, men at vi mangler praktisk greb om forandringsledelse på tværs af organisationen. 

’Måske skyldes modstand mod forandring, at vi ikke er gode til at vælge til og fra?’, lyder Thomas’ overvejelse. 

Forandring, der fejler

En relevant overvejelse, f.eks. for den HR-direktør, som i en anden sammenhæng stolt fortalte mig, at hendes organisation har en meget stærk forandringskultur: ’Vi er så gode  til at skabe forandringsprojekter, at udfordringen faktisk er at få dem afsluttet …’ 

Nej, udfordringen er ikke at få ideer og sætte dem i værk, oplever jeg. Når pengene er raslet ind på direktionsgangen, så går det bare derudaf med ’kick off events’ og kampagner og projektgruppemøder. Indtil vi møder modstand mod forandring i organisationen og konstaterer, at udfordringen faktisk er at få afsluttet projekterne. 

Det lille regnestykke kunne være et godt bidrag til at ændre på alle de undersøgelser, der fortæller os, at 70-80% af forandringsprojekter fejler. Vi har simpelthen ikke god forandringskultur i en helt anden betydning end eksemplet ovenfor: Vi er måske ikke gode til at beslutte forandringer. Sammen. Og vælge noget fra. Før det bliver iværksat og kannibaliserer alle de andre forandringsprojekter. 

Thomas regner videre

Thomas lavede endnu et lille regnestykke på forandringsledelse og indførte en ny postering i budgetterne: Cost of delay. Hvad koster det at udsætte et projekt, så vi ikke får hurtigt afkast af investeringen og bruger tid på at genstarte, var hans ræsonnement. 

Jeg tilføjer et par omkostninger til regnestykket: Det koster åbenlyst at stresse organisationen med opgaver, der ikke gennemføres. Men den største omkostning er nok, at hardcore modstandere af forandring (Ja, de findes i alle organisationer!) får stor indflydelse. De får nemlig ret i, at mange forandringsprojekter nok ikke kan lade sig gøre og i øvrigt går over igen! En kynisme, der virkeligt gør, at vi skal tage ’cost of delay’ seriøst. 

PS: Pas på med at forveksle disse regnestykker med ’hylekoncerten’ om ressourcer: ’Vi kan ikke nå mere – vi vil have mere’. Næ, det handler netop om at kræve udbytte af ressourcerne helt ned på bundlinjen . Som Thomas kan dokumentere: ’Vi leverer meget mere ved at have færre opgaver. Men det kræver styring!’