Sammen er vi stærke?

Når man siger "stordrift" kommer man vilkårligt til at tænke på svineavl. Spørgsmålet er da, om noget så følsomt og sofistikeret som kulturlivet kan omstilles til stordift.

Sammenlægninger med henblik på opnåelse af stordriftsfordele er både politisk og økonomisk funderet: det gælder om at sikre et jævnt niveau alle steder i landet, og det gælder om at udnytte potentialet i frigørelse af midler, når driften centraliseres. Staten har de seneste mindst ti år brugt centralisering og digitalisering som et løsen for udfordringen i at opretholde velfærdsapparatet, nu er turen kommet til museumsverdenen. Men det er en fusion med indbyggede friktioner, mange ønsker ikke at udtale sig offentligt, fordi deres personlige stillinger er i spil. Men det er noget, der tales rigtig meget om rundt omkring i institutionerne.

Processen har været igang tilpas længe til at vi kan se tilbage og høste erfaringer. Tre eksempler på samarbejde: Kulturstyrelsens projekt, Copenhagen Art Festival, lykkedes med – i hvert fald for en rum tid –at skabe samhørighed og fælles fodslag for de deltagende fem københavnske kunsthaller. Til hverdag konkurrerer kunsthallerne om stort set det samme publikum, men det er i alles interesse at opretholde et varieret markedsudbud, så man bevarer konkurrencen velvidende, at der er fællesinteresser at varetage. Frederiksberg Kommune har gelinde sammenlagt sine fem museer. Godtnok er de respektive museumsdirektører degraderet til "kunstnerisk leder" og har fået en overordnet, nemlig en "direktør for Frederiksbergs museer" (endda en djøfer, oh skræk og ve) men hvert museum har netop dét: en kunstnerisk leder. Det vil sige en person, som er fagligt velfunderet i sit område, hvad enten det er guldalder eller samtidskunst. Direktøren for det hele giver lederne arbejdsro, blander sig ikke i det faglige, men sikrer god kontakt til rådhuset og fornemmelse for driftsoptimering. Odense Kommune valgte ikke en djøfer, men en kunsthistoriker, til at stå i spidsen for museumssammenlægning. Her rystes posen, men med respekt for museernes samlede kapital, hvis man må tillade sig at bruge dette ord i denne sammenhæng. Direktøren for det hele er sat i spil for at frigøre værdi, ikke forkaste værdi. Forandring kan skabe forundring, men man kan med fordel have tillid til den overordnede og langsigtede plan. 

Jeg indrømmer, at jeg tidligere, blandt andet i Weekendavisen, har skrevet om det uhensigtsmæssige ved New Public Management (NPM) af kulturinstitutioner. Heldigvis forsøger blandt andre Københavns Kommune at overgå til New Public Governance (NPG), som er tillidsbaseret ledelse, der giver mulighed for at lade de enkelte kulturinstitutioner prioritere. Kort sagt mindre detailstyring, mindre bureaukrati – og mere respekt for faglighed og forskellighed.

Ingen der holder af og har kendskab til kulturlivet vil modsige sig netop respekt for faglighed og forskellighed. Dét er, hvad der sukkes efter. Museumssamarbejde handler om mere end produktionen af en fælles folder og hjemmeside med gensidige links. Sammen er vi stærke? Ja! Det gælder om at skrue ned for angsten, parkere nidkærheden og istedet fokusere på generøsiteten. Hvis alle parter kan opretholde særskilte kvalitetsparameter og bevare respekten for andres forskellighed, så er sammenlægninger – også i kulturlivet – ikke at fornægte.