Kunsten at sidde i rundkreds

Vi fejrer ti-års jubilæum for Fogs opgør med rundkredspædagogikken. Alt efter temperament jublede, græd eller rasede vi over statsministerens åbningstale i Folketinget i 2003. 

Helt konkret sagde han: ”Det kan være udmærket at sidde i rundkreds og diskutere og føre en samtale med hinanden. Men den første forudsætning for at føre en meningsfyldt samtale er altså, at man ved, hvad man snakker om.”

Manden havde jo ret

Udtrykket ’rundkredspædagogik’ gik rent ind. Fog havde jo ret i sit forsvar af faglighed! Derfor jublede mange over hans opgør, for hvor har det tit været træls at bytte uvidenhed i den rundkreds. 

Problemet er bare, at ind i mellem er vi faktisk ret uvidende! Vi ved simpelthen ikke nok, når alt forandrer sig konstant, og beslutningerne trænger sig på. Den konkurrence, vores organisationer møder i en globaliseret økonomi, ændrer hele tiden på kravene fra kunder og mulighederne i markedet. Den teknologiske udvikling kommer også bag på os. Så står vi og gyser, mens vi ser Nokia og Blackberry gå i graven, uden at ledelsen i disse organisationer når at fatte hvorfor. 

Netop derfor har vi brug for at kunne sidde i rundkreds. Ikke for at bytte uvidenhed, men for at kunne dele den viden og erfaring, som hver enkelt af os i rundkredsen trods alt. Synergi hedder det, når vi i samarbejde skaber forståelse og muligheder. Vi deler viden for at skabe viden. ’None of us is as smart as all of us’, som Davenport & Manville konstaterer i deres arbejde om ’organizational judgement’. 

Men pædagogerne havde også ret

Så de pædagoger, der sætter os i rundkreds, har faktisk også ret! De undervurderer bare ofte, hvor rasende svært det er at samarbejde i rundkredsen. Det gjorde de helt tilbage fra introduktionen af ’rundkredspædagogikken’. Og udfordringen bliver stadigt undervurderet, både i vores skoler og på vores arbejdspladser. Det er en kompetence at kunne samarbejde i rundkredsen. Noget vi skal lære. Ikke noget vi bare kan. 

Rundkredskompetence

’We need to tool up’, som Prof. Leigh Thompson, Kellogg School of Management, udtrykker det. Hun forsker i effektivisering af samarbejde. Vi ved i dag, at det er tvingende nødvendigt at samarbejde langt mere end tidligere. Årsagerne er mange: Fagligheder er blevet mere komplekse, udviklingstempoet er højere, vi er mere kulturelt eksponerede i en globaliseret økonomi, osv. 

Forskning, som f.eks. Thompsons arbejde, dokumenterer, at struktur er afgørende for, at vi kan samarbejde. Ikke struktur som vi kender det i form af hierarkier med beslutningsgange og faste roller. Faktisk det modsatte, nemlig struktur der neutraliserer de formelle hierarkier i vores organisationer. Det handler om kompetencer og arbejdsprocesser, der sikrer, at alle relevante medarbejdere bliver involveret, og at al viden bliver kendt og anvendt. Konkrete arbejdsmetoder og ledelsesprincipper, som vi skal have med ind i rundkredsen for at lykkes med at samarbejde.  

Ud af hjørnekontoret

Vi undgår ikke rundkredsen, hvis vi vil være dygtige og effektive. Intelligente løsninger og komplekse beslutninger er nemlig ikke dem, ledere kan definere ud fra egen viden og mavefornemmelse. Det er dem, ledere udvikler ved at skabe samarbejde på tværs af organisationen. 

Så det er bare med at komme ud af hjørnekontoret og ind i rundkredsen. 

Vil du vide mere? 

Leigh Thompson: ’Creativity & Innovation in teams. Best practices for optimal performance.’ (Harvard Business Review, 2013)

Thomas Davenport et al.: ’Judgement Calls. 12 stories of big decisions and the teams that got them right’ (Harvard Business Review Press, 2012)