'Vi danskere...': Involvering er ikke et personalegode

Læg mærke til, hvad Børsen gør i kampagnen ’Hvad kan vi danskere?’: Stiller et stort spørgsmål, som ingen på forhånd kender svaret på. 

Og så går journalisterne i gang: De opsøger fakta, erfaring og holdninger fra folk, som kan bidrage. Svarene præsenterer de for en større skare, - nemlig os læsere, med opfordring til at vi kommer på banen, f.eks. i debatten. De søger viden for at skabe ny viden og fælles forståelse. 

Med andre ord: Udgangspunktet er en opgave, som ingen kan løse alene, og hvor der er flere svar. Der skal udvikles viden, og vejen frem er at involvere. 

Involvering som personalegode

Involvering er et begreb inden for forandringsledelse. Det nævnes som et mål i sig selv: ’… og så vil vi jo gerne involvere organisationen.’ Sådan gør den leder, som ikke vil fremstå egenrådig og måske i øvrigt er lidt nervøs ved modstand i organisationen, når løsninger bliver præsenteret.  

Men det er jo helt afgørende, hvornår man vælger at involvere andre, og hvad formålet er. Når organisationer involverer, sker det ofte så sent og så begrænset, at det reelt ingen effekt har. Hverken på kvaliteten af løsningen eller oplevelsen af indflydelse. Her er involvering blevet et personalegode og et mål i sig selv. Ikke et middel til at løse en ambitiøs opgave. 

Uoplyst enevælde

’Ledelse er ikke et demokrati’, protesterer den traditionelt tænkende leder. Enig, og bare rolig: Involvering udfordrer ikke lederens beslutningsansvar. 

Men uoplyst enevælde er simpelthen ikke produktivt. Især ikke, når monarken er den uoplyste! Problemet er, når beslutningstagere ikke har kendskab eller adgang til at mobilisere de ressourcer, ideer, erfaringer, kompetencer, der kan skabe reel udvikling i organisationen. Ikke bare forandring i form af en ny strategi eller ændrede arbejdsprocesser, defineret i snævre kredse. 

’Hvis vi bare vidste, hvad vi vidste’, lyder et gammelt resigneret ordsprog inden for ledelse. 

Og her er noget at lære ved at iagttage processen i Børsens ’Hvad kan vi danskere’. Hvis vi virkeligt vil udvikle, må vi stille store og åbne spørgsmål. Og være nysgerrige nok til at søge svar. Viden skaber man jo ikke ved at stille spørgsmål, som man selv besvarer i samme åndedrag. Viden skaber man ved at opsøge ideer, meninger, erfaringer, kompetencer. Involvering! 

Involvering er et kvantespring

’Hvad kan vi danskere’ vil bringe os mange svar på produktivitetsudfordringen ved at involvere ledere, politikere, specialister og andre med erfaringer og holdninger. 

Men Børsens eksempel på involvering kan også vise os vej til det kvantespring, der er behov for i ledelse. Vi løser ikke vores produktivitetsudfordringer uden at udvikle nye ledelsesmetoder, ledelsesprincipper og samarbejdsformer. Det handler om involvering. 

Ikke bare personaleplejende øvelser, efter at beslutningerne er truffet og løsningen skal præsenteres. Reel involvering kan give en unik konkurrencefordel ved at udnytte viden og reducere de skjulte omkostninger og tabte fortjenester, når organisationen ikke samarbejder optimalt og taber hastighed.

Men det forudsætter en grundlæggende holdningsændring til, at involvering ikke er et taktisk personalegode, men en helt afgørende ledelsesproces, hvor vi kan lære meget af journalistikken.