Forandringsledelse: Skrotpræmie på ’burning platforms’

Indfør skrotpræmier på ’burning platforms’! Et tiltag med potentielt stor effekt på produktivitet og arbejdsglæde.

’Burning platforms’ er en klassisk metode i forandringsledelse: Mobiliser organisationen ved at anskueliggøre en ’burning platform’, så organisationen emmer af ’sense of urgency’. Tilbyd i samme åndedrag en vision for forandring. Sådan har det lydt i mere end tyve år fra de største guruer i forandringsledelse.

Skæbnefællesskab

Men betragt scenariet ude fra: Ledelsen råber ’alarm’, og annoncerer belejligt redningsplanen. Budskabet er: ’Gør som vi siger, eller det bliver værst for jer selv’. Taktikken indebærer et tungt element af følelsesmæssig afpresning, for ledelsen skitserer et skæbnefælleskab.

En rigtig krise er jo karakteriseret ved at være uventet. Den ankommer sjældent pakket ind i en kriseplan og stærkt suppleret med ny strategi, budgetmål og handlingsplaner. Scenariet er utroværdigt og gennemskueligt ved nærmere eftersyn.

Slidt troværdighed

Derfor slider taktikken på ledelsens troværdighed. For er det netop ikke ledelsens fornemste opgave at udvise rettidig omhu for proaktivt at undgå kriser?

Udefrakommende kriser opstår. Når et markedsforhold pludseligt ændrer sig p.gr.af råvarepriser, konkurrenters adfærd, etc. En lovændring kan sætte helt andre betingelser med kort varsel. Økonomiske konjunkturer får mere indflydelse end forudset. Sådan kan en organisation reelt befinde sig på en ’burning platform’, hvor ledelsen skal handle kraftigt og hurtigt.

Men omstruktureringer, udviklingsprojekter, strategiske beslutninger, ressource allokeringer, etc. er planlagte ledelsesmæssige prioriteringer af forandringer. Her er brug for at skabe handlekraft for at implementere, men et skæbnefælleskab motiverer bare ikke.  Og da slet ikke gang på gang. Når man gentagne gange får besked på at tilbringe sin arbejdsdag på en ’burning platform’, så har det med tiden helt andre effekter. Det er opslidende.

Derfor rejser kritikken sig: Hvordan kan det være, at ledelsen ikke forudser udviklingen i tide, og hvad var der i øvrigt galt med alle de forrige planer og projekter, der også var vigtige ’burning platforms’? Hvorfor skal vi år ud og år ind være under pres? Ja, det er berettiget kritik, for der er ved at være udbredt metaltræthed i alle disse ’burning platforms’.  

Alternativet: Interessefællesskab

Vi bruger tricket med ’burning platform’, fordi det er blevet et dogme indenfor ledelse: Sådan overvinder man modstand mod forandring, før modstanden overhovedet er opstået. Og så har vi iøvrigt ikke lært så mange alternativer.

Men der er et attraktivt og konstruktivt alternativ til skæbnefællesskabet, nemliginteressefællesskabet. Det udvikler man i samarbejde, ikke ved centralt diktat, der er orkestreret med dommedagstrommer.

Interessefællesskaber slider ikke på troværdigheden og arbejdsglæden. Og så fungerer tilgangen også, når man vil gå fra god til bedre, hvor ’burning platforms’ er helt håbløse til at motivere og mobilisere.

Den type forandringsledelse kræver andre ledelsesprincipper og arbejdsmetoder. Her finder vi nok den største modstand mod forandring, for nu vender forandringspilen jo mod ledelsen. Tilgangen ændrer nemlig på ledelsesopgaver og ledelsesidealer. Men skrotpræmien for ’burning platforms’ kan jo meget passende anvendes til at finansiere den forandringsindsats.

Læs mere i næste indlæg her på bloggen:

Forandringsledelse trænger til forandring!