Forandringsledelse: Jeg, du & de andre

Læg øre til forandring på arbejdspladser. Vi bruger ord som implementering, udvikling, innovation, effektivisering, osv. Men ofte handler det om, at vi ønsker holdnings- og adfærdsændringer. Hos de andre. Vi vil have nogen til at gøre noget andet og tænke i samme baner som os selv.

Tre forskellige perspektiver

Vi taler indforstået om forandringsledelse, som om vi har fælles perspektiv. Men der er tale om tre grundlæggende forskellige positioner: Den, der beslutter forandringen, som andre så enten skal udføre eller være genstand for. Altså, om forandringen handler om jeg, du eller de andre.

Typisk en direktør eller en stabsfunktion, der vil have mellemledere til at lave ændringer blandt medarbejdere i linjen.

Så kan det jo ikke undre, at vi har meget forskellige opfattelser af det hensigtsmæssige og attraktive ved en forandring, afhængigt af hvilken af de tre roller vi har.

Perspektiver på forandringen

Med indbygget logik gribes forandringsgaven an i beslutningstagerens perspektiv. Lad os kalde det ’jeg-perspektivet’. Jeg vil nå et mål, der forudsætter adfærds- eller holdningsændringer hos nogle andre. Midlet til at gennemføre forandringen er ofte at samarbejde med ledere, der har personale- og driftsansvar. Altså skal du involveres, så derfor bliver du præsenteret for, hvad jeg vil have dig til at opnå hos ’de andre’, som f.eks. er vores medarbejdere, kollegaer, leverandører og kunder.

En direktion vil måske gerne have medarbejderne i et datterselskab til at identificere sig mere med koncernen. Målet er, at kunden får en oplevelse af at højre hånd ved, hvad venstre hånd laver, og at de samarbejder. Personaleledere bliver midlet til at opnå dette mål; en holdningsændring hos denne gruppe medarbejdere.

I stabsfunktionerne vil IT afdelingen have Økonomi og Logistik til at samarbejde om implementering af et fælles administrativt system. Derfor skal disse ledere og nøglemedarbejdere organisere nye arbejdsprocesser. Eller HR afdelingen vil have personaleledere til at arbejde systematisk med performance management, så kompetenceudvikling, bonusudbetalinger etc. følger fælles standarder i organisationen.

Fællesnævneren for disse forandringsprojekter er, at vi ønsker holdnings- og adfærdsændringer. Hos de andre. For at opnå vores egne mål. Og vi vil ofte gerne have nogle til at udføre disse forandringer.

Støj & modstand

Derfor går forandringsledelse ofte galt. Målet forekommer os nemlig oplagt, når vi er beslutningstagere, og måske også når vi er udførende. Så længe jeg taler om det, du skal gøre ved de andre for at opnå forandring hos dem.  

’Støj og modstand’ mod forandringen opstår derfor først, når ’de andre’ oplever at være genstand for vores forandring. De vil have forklaringer på forandringen, kommer med alternative løsninger, har andre prioriteringer i deres arbejde end vores målsætninger og masser af gode grunde til at have et helt andet perspektiv på forandringen.

Når vi taler forandring, gør vi derfor klogt i at tage alle tre perspektiver i betragtning: Mit, dit og de andres. Men så har vi også noget at tale om til en forandring.