Kommunikation: ”Sig mig: Hva’ laver du…?’

Vor Herre ser på vores gode intentioner. Alle andre ser på resultatet. Kendsgerninger, som ofte svier, når vores indsats bedømmes. Derfor er der god grund til at gøre sig umage med at forklare sin intention, hvor indlysende den end måtte forekomme en selv.

Måske en overvejelse værd for mange ledere at dømme efter den debat, Stine Bosse skabte med meldingen ved sin forelæsning på CBS: ”Det er ikke okay, at virksomheder, som har meget store overskud, går ud og fyrer flere hundrede mennesker".

Når Bosses udmelding kan skabe så meget debat, fortæller det os, at der er meget store forskelle i vores opfattelser af lederes intentioner bag nedskæringer.

Debatten handlede om bundlinje og aktionærers afkast versus ansvaret for samfundet og den enkelte medarbejder, især når pengekassen ikke er tom.

Hvis vi nu antager, at ledere ikke bare fyrer, fordi de vil have fede bonus-udløsende nøgletal, kun interesserer sig for virksomheder som pengemaskiner, eller simpelthen fordi de kan (Ja, magt er også nydelse), så kunne det handle om, at mange  ledere ikke samarbejder tilstrækkeligt med organisationen om nødvendige ændringer, fordi opgaven for dem selv er indlysende.

Men hvorfor forstår mange ledere åbenbart ikke andres behov for forklaringer og dialog? Og hvorfor accepterer ledere præmissen for debatten; at enten handler det om grådighed og snævre interesser eller også viser man samfundssind?

Et bud: Fordi de ikke tør eller evner at vinkle deres opgaver, så andre forstår intentionen.

Vinkling er ikke bare et manipulerende greb overfor en modstander. Det handler om at definere og forklare sin opgave. Det lyder abstrakt, men vi kender alle sammen den enorme forskel, som vinkling har på vores opfattelser: Er glasset halvtomt eller halvfuldt? Ser vi osten eller hullerne?

I denne debat: Fyrer ledelsen mon 10 % af medarbejderne? Eller er de i færd med at fremtidssikre de resterende 90 % af arbejdspladserne?

Måske har disse virksomheder faktisk overskud, fordi ledelsen proaktivt træffer nødvendige beslutninger, før de er tvunget af krise og røde tal? Herunder konstant at tilpasse organisationen, hvilket blandt andet kan betyde at flytte eller reducere arbejdspladser.

I de glade nullere arbejdede jeg for en  adm. direktør, der fyrede tyve procent af medarbejdere. Før krisen. Mens alle andre arbejdsgivere gav fede transfer fees og polstrede deres organisationer med gode folk. Virksomheden kom i landsdækkende aviser med store typer. Også Børsen. Hans bevæggrund for nedskæringen var, at han så indikationer på, at organisationen var blevet for stor. Hans omhyggelighed og alvor gjorde indtryk på mig. Han kæmpede for at fremtidssikre organisationen og udførte en klassisk ledelsesopgave. Den helt store udfordring var at vinkle forklaringen på denne ansvarlige intention.

Debatten om Bosses udmeldinger viser, hvor ærgerligt og destruktivt det er, når vi ikke gør os umage med at vinkle konstruktivt, men bare udfører vores opgaver vanemæssigt uden at udfordre klicheer som f.eks. at den onde direktør fyrer, og den gode direktør hyrer.

En af konklusionerne på debatten må være, at ledere skal stille højere krav til sig selv og have respekt for udfordringen i at svare på spørgsmålet: ’Sig mig: Hva’ laver du?!’ Det er nemlig ikke altid så logisk for andre.