De nye anbefalinger om god selskabsledelse skaber værdi

Komiteen for god selskabsledelse har netop fremlagt et udkast til reviderede anbefalinger for god selskabsledelse. Komiteen har ryddet op blandt de mange anbefalinger bl.a. ved at udelade anbefalinger som fremgår af lovgivningen.

Desuden er anbefalingerne blevet strammet op sprogligt samtidig med at strukturen i anbefalingerne er blevet forenklet. Dette er sket ved at man har reduceret antallet af kapitler samt benævner bestyrelsen og direktionen ved deres rette navne (tidligere anvendte man de håbløse betegnelser ”Det øverste ledelsesorgan og det centrale ledelsesorgan”).

Det er endvidere positivt, at komiteen har reduceret antallet af anbefalinger fra de seneste 79 til 50, da antallet af anbefalinger siden lanceringen af de første anbefalinger i 2002 hele tide er blevet forøget, uden at kvaliteten er fulgt med tilsvarende.

Det afgørende succeskriterium for anbefalingerne er, om de øger bestyrelsens professionalisering og bidrager til at skabe værdi for selskabet, således at anbefalingerne ikke blot reduceres til en mekanisk ”tick the box” øvelse. Overordnet set er det min klare vurdering, at de nye anbefalinger langt hen af vejen er blevet forbedret og i høj grad kan fungere som inspirationskilde til bestyrelsen, således at virksomhedens værdi øges.

Til illustration kan nævnes, at det anbefales, at bestyrelsen mindst en gang årligt skal tage stilling til de forhold, der skal indgå i bestyrelsens varetagelse af sine opgaver, hvilket i praksis kan sikres ved brug af et såkaldt årshjul, der på en overskuelig måde kan sikre en forsvarlig behandling af bestyrelsens opgaver i løbet af året. Samtidig anbefales det, at bestyrelsen mindst en gang om året tager stilling til selskabets overordnede strategi, hvilket i praksis sker ved afholdelse af et strategiseminar, hvor direktionen også deltager.

Enhver ved, at det er bestyrelsens ansvar at fastlægge strategien, men i bestyrelsens almindelige arbejde, så kan det være svært at få tid til at gå i dybden med strategiudviklingen, da der er så mange formelle og administrative punkter på dagsordenen som skal gennemgås først. Faktisk kan det nogle gange betale sig at vende rækkefølgen på dagsordenes punkter på hovedet, så man ikke skal vente 4-5 timer i bestyrelseslokalet, inden man når frem til de strategiske emner, hvor man alligevel er blevet træt i hovedet.

Det er desuden positivt, at de nye anbefalinger indeholder en anbefaling om, at bestyrelsen mindst en gang årligt drøfter direktionens sammensætning, udviklingsinitiativer, risici og succesplaner. Mange bestyrelser har simpelthen ikke et beredskab, hvis f.eks. den adm. dir. skulle være så uheldig at ”få en tagsten” i hovedet.  Et sådan beredskab er et must, selvom det kan være ubehageligt at skulle forholde sig til.

Samtidig har komiteen i de nye anbefalinger præciseret, at der ved evalueringen af bestyrelsen bør fokuseres på både den samlede bestyrelsens indsats og de individuelle medlemmers indsats samt samarbejdet med direktionen. Det sidste er helt centralt, da netop samarbejdet med direktionen er afgørende for bestyrelsens arbejde, især hvorvidt bestyresen modtager al relevant information rettidigt fra direktionen, da ingen beslutninger som bekendt er bedre end de informationer, som ligger til grund for beslutningen.

Anbefalingerne om bestyrelsens evaluering kan måske virke lidt bureaukratiske og formelle, men man må ikke glemme, at det vigtigste i denne sammenhæng er, om bestyrelsens sammensætning understøtter virksomhedernes strategiske mål. I dette arbejde bliver man også i højere grad nød til ikke kun at se på rekrutteringskriterier for nye medlemmer af bestyrelsen.

Det er således mindst lige så vigtigt, at man formulerer kriterier for, hvornår et medlem bør udtræde af bestyrelsen – da det er min erfaring, at det sidste ofte sværere i praksis.