Finansbestyrelser til eksamen

Mange bestyrelser i den finanselle sektor arbejder netop i denne måned på at færdiggøre de nye krav fra Finanstilsynet som kræver, at bestyrelsen skal indsende resultatet med tilhørende dokumentation af sin egen selvevaluering. Initiativet fra tilsynet skal ses i lyset af finanskrisen, som i forholdsvist få tilfælde, men meget alvorlige situationer har vist, at bestyrelsen ikke havde tilstrækkelig med kompetencer til at holde en stærk direktør stangen.

Spørgsmålet er imidlertid, om de nye skemakrav fra Finanstilsynet har et for snævert kontrolfokus på den daglige ledelse og dermed ikke egner sig til at danne basis for en diagnose af, hvordan den finansielle virksomhed udtænker og gennemfører en strategi, som rent faktisk skaber værdi på bundlinjen.

Min pointe er således, at Finanstilsynets initiativ, som kort sagt går ud på, at bestyrelsesmedlemmerne skal kunne forholde sig til de risici, som er forbundet med virksomhedens forretningsplan - ud fra devisen, at jo simplere en forretningsplan, des færre krav til bestyrelsens kompetencer.

En sådan ensidig fokus på kontrol og overholdelse af diverse compliance forskrifter, især med udgangspunkt i ledelsesbekendtgørelsen mange politikker er imidlertid ikke det værktøj som skaber værdi. Man kan sige det lidt firkantet, nemlig at Finanstilsynets vejledning har fokus på at kontrollere og undgå værdireduktion, men den egner sig overhovedet ikke som redskab til at skabe fremtidig værdi for virksomheden.

Finanstilsynet går frem efter en 6 punkts plan, startende med en beskrivelse af forretningsplanen og afsluttende med en beskrivelse af, hvordan bestyrelsen vil tilvejebringe den påkrævede viden og erfaring eller tilpasse forretningsmodellen til kompetencerne. Dette er fint nok, men det er min erfaring, at en sådan øvelse ikke inddrager centrale elementer i bestyrelsens strategiske overvejelser. Der bliver med andre ord stor fokus på, om bestyrelsesmedlemmerne har forstået begreber som:  VaR, IRB, AMA etc. Som om hvert enkelt bestyrelsesmedlem skal til sin egen mentale eksamen.

Mit budskab er derfor, at de finansielle virksomheder naturligvis skal bruge tid og kræfter på at gøre Finanstilsynet tilfreds, men hvis man ønsker at styrke bestyrelsens strategiske indsigt og holdet bag bestyrelsen, så skal der suppleres med en selvevaluering, der har et halt andet indhold og sigte.

Eksempelvis bør man nøje vurdere, i hvor høj grad hvert enkelt bestyrelsesmedlem har relevante kompetencer f.eks. inden for kredit, branchekendskab, kapital- og risikostyring, kundekendskab, teknologi, forretningsforståelse etc. Det er lige som at sammensætte et stærkt fodboldhold, hvor det gælder om at få sat stærke spidskompetencer inden for de enkelte områder, således at bestyrelsen dækker en bred vifte af forskellige kompetencer.

Samarbejdet med direktionen er i den forbindelse vitalt og det er således afgørende, at bestyrelsen og direktion undgå alt for stor fokus på kontrol, som mildt sagt ikke er motiverende for en driftig og dygtig direktør. Det gælder med andre ord om at finde en balance, som understøtter et stærkt tillidsforhold, frem for en ensidig mistænkeliggørelse af hinanden. En sådan evaluering må derfor indeholde konkrete punkter om dette samarbejde, herunder om bestyrelsesmedlemmerne modtager relevant information i rette tid fra direktionen.

Formanden bør således stille sig selv det spørgsmål, om holdet samlet set har de evner, som kræves for at virksomheden kan indfri sine strategiske økonomiske målsætninger. Dette er en ganske anden øvelse, end at spørge sig selv, hvordan Finanstilsynet bliver gjort tilfreds. Budskabet er således, at hvis en finansiel virksomhed ønsker at bruge evaluering som et vækstorienteret værktøj, er det nødvendigt at bestyrelsen ikke kun fokuserer på kontrol, men systematisk arbejder på at styrke bestyrelsesmedlemmernes strategiske kompetencer.