Svært for ejerledere at udskifte bestyrelse

De seneste års erhvervsskandaler har skabt stor opmærksomhed omkring bestyrelsers ansvar og rolle i virksomheden, og det har resulteret i en koncentreret debat om, hvorvidt bestyrelser, som vi kender dem, fungerer optimalt i en turbulent verden.

Debatten har mobiliseret en lidt overhørt skare, nemlig ejerlederne, som i stigende grad interesserer sig for professionelle bestyrelser. Men på trods af, at interessen er udtalt, har mange svært ved at komme i gang med øvelsen. Den eksisterende bestyrelse, der har fået det udskældte tilnavn ”tantebestyrelsen”, består ofte af familie, venner eller andre, som er afhængige af ejerlederen, og det lægger et samvittighedsmæssigt pres og gør det svært at komme i gang med udskiftningen.

Men der er også andre forhindringer for at komme i gang med arbejdet. For når budskabet er kommunikeret til den eksisterende bestyrelse, skal ejerlederen på markedet og se sig om efter kandidater, og her finder man ud af præcis, hvad sådan en opgradering koster. Der er altså mange grunde til, at en ejerleder i løbet af processen skulle stille sig selv spørgsmålet om, hvorvidt slid med udskiftning og udgifter til de rigtige bestyrelsesmedlemmer kan betale sig.

Desuden skal ejerlederen jo også indstille sig på at få en øverste ledelse, der frit kan stille spørgsmålstegn ved det mere følsomme såsom ejerlederens individuelle ledelsesstil, involveringsgrad og forhold til medarbejderne. I mange af disse virksomheder er alt bygget op omkring ejerlederen og hans ideer. Den centrale rolle, ejerlederen har spillet, kan få det til at virke usandsynligt, at virksomheden kan fortsætte på rette kurs, hvis den, som har tænkt de originale ideer og tanker ikke er inde over alt længere.

Netop fordi det er forbundet med mange konflikter at udskifte bestyrelsen, er der mange, som vælger at vente på en oplagt anledning til at få en professionel bestyrelse ind. Det kan eksempelvis være i forbindelse med et generationsskifte, eller når en lille virksomhed har vokset sig stor. Problemet er blot, at bestyrelsen har en meget stor force i forhold til at kunne rådgive om drift og organisation allerede tidligt i processen.

Det er eksempelvis ofte, hvis bestyrelsen får hjulpet ejerlederen til at slippe noget af kontrollen over virksomhedens processer og til at uddelegere ansvar, så der kan blive frigjort overskud til at fokusere på strategien, at mange oplever det første store udbytte af bestyrelsen.

Ligeledes hvis virksomheden har succes, og den vokser, kan den professionelle bestyrelse også vise sig som en uvurderlig hjælp i forbindelse med den formelle organisation og bureaukratisering af virksomheden. Hvis man ikke går på kompromis med bestyrelsesmedlemmerne og får nogle tunge kompetencer ind, har man en virkelig god forudsætning for at skabe en optimal og holdbar organisationsstruktur tidligt.

Selvom det kræver blod, sved og tårer at gennemgå processen, er det værd at spørge sig selv, om det ikke er investeringen værd, at få de professionelle kompetencer ombord. Er man ikke sikker, eller føler man ikke, man kan betale det, det koster, kan man prøve et advisory board. Bare man ikke går på kompromis med de personer, man vælger – gå aldrig efter den rene ildsjæl, der ikke vil tage sig betalt for sit gode arbejde og høje ansvar. I langt de fleste tilfælde kan det bedre betale sig at have eksterne kritiske sparringspartnere frem for dem, som har hjertet med sig og måske ikke kan sige nej, når det egentlig er nødvendigt.