Bestyrelsesevaluering er blevet et must

authorimage
BLOGS
Af: Caspar Rose
07. okt 2011
Der er en stigende tendens til, at danske bestyrelser i stigende grad foretager en systematisk evaluering af årets arbejde i bestyrelsen, herunder især forholdet til direktionen. Det er en udvikling, som man også kender fra USA og UK, hvor det anses for en helt naturlig del af bestyrelsens virke, at man løbende tager stilling til, om arbejdet foregår optimalt samt at medlemmerne har de fornødne kompetencer.

Som konsekvens heraf, anbefaler Fondsbørsens Komite for god selskabsledelse også, at der foretages en årlig evaluering. Spørgsmålet er således ikke, om der bør foretages en evaluering men i stedet, hvordan en sådan evaluering bør udføres.

Traditionelt set har man i mange danske bestyrelser foretrukket en simpel model, hvor formanden årligt tager en separat snak med hvert bestyrelsesmedlem. Ulempen ved dette setup er dog, at det ofte føre til en slags ”formandsevaluering” og at der tit mangler en efterfølgende dokumentation for resultatet af samtalen. Med andre ord, en klarhed over hvad der fremadrettet bør rettes op på.

En række revisions og konsulenthuse har afdelinger, der kun varetager denne opgave, eftersom det ikke er nogen naturlov, at en dygtig formand samtidig er specialist i at strukturere en bestyrelsesevaluering. Modsat er det heller ingen naturlov, at bestyrelsesevalueringen bør foretages af en ekstern konsulent, der kan være præget af konsulentbranchens overdrevne slide mani og uendelig mange smarte buzz words.

Det er min erfaring, at det bedste resultat fås ved at kombinere en person med solid bestyrelseserfaring fra en anden tilsvarende virksomhed, der udstyres med en solid analytisk værktøjskasse, som sagtens kan være stillet til rådighed af en erfaren konsulent eller anden analytisk tænkende person.

Værktøjskassen skal for det første fastlægge, hvilke parametre bestyrelsen skal evalueres på baggrund af. Her kan man med fordel sondre mellem de lovpligtige selskabsretlige krav (§ 115 i selskabsloven) og så de mindst lige så vigtige governance opgaver. Der skal med andre ord fastlægges en række ”performancekriterier”, hvor det især er en fordel, hvis governance kriterierne udarbejdes i samarbejde med formanden.

Governance kriterier kan bl.a. bestå i at vurdere 1) samarbejdet med direktionen, 2) udbyttet af det årlige strategiseminar eller 3) Individuel kompetencevurdering f.eks. evt. behov for videreuddannelse f.eks. af de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer.

Når man har fastlagt kriterierne, er næste skridt at beslutte, hvordan spørgsmålene til de enkelte bestyrelsesmedlemmer skal formuleres. Man får som bekendt svar, som man spørger og det er desværre min oplevelse, at mange ikke tager denne opgave tilstrækkelig alvorligt.

Eksempelvis hjælper det slet ikke at spørge medlemmerne, om de besidder de fornødne kompetencer, da ethvert bestyrelsesmedlem, lige meget hvor tanteagtig bestyrelsen måtte forekomme, ville svare et klart ja til dette spørgsmål.

Det kræver derfor analytisk sans at stille de rigtige spørgsmål og helst ikke for mange. Samtidig skal spørgsmålene også indeholde muligheden for at give ”åbne” svar, da man herved kan sætte fokus på nogle forhold, som bør drøftes efterfølgende i bestyrelsen.

Vigtigst af alt er, at man følger op på evalueringen, således at den ikke bare arkiveres lodret i reolen. Når man efterfølgende har opsummeret resultatet af evalueringen, er det vigtigt, at man ikke kommer til at udpege evt. ”skyldige” medlemmer, men at resultatet giver et overblik over, hvilke udfordringer bestyrelsen fremadrettet bør fokusere mere på.

Evalueringen må aldrig blive brugt til at hænge enkelte medlemmer ud, men i stedet til, at man i fællesskab systematisk opnår et overblik over styrker og svagheder i bestyrelsen.

En bestyrelsesevaluering skal foretages med udgangspunkt i den enkelte virksomheds behov, hvilket kræver at den person, som udarbejder ”værktøjskassen”, giver sig den fornødne tid til at opnå et grundigt overblik over virksomheden og dens strategiske position.

Et er sikkert, der vil i de kommende år blive større behov for, at danske bestyrelser udstyres med en analytisk værktøjskasse, således at bestyrelsen bliver mere professionel. Dette er især relevant i krisetider, herunder for mange mindre og mellemstore virksomheder, som udgør rygraden i dansk erhvervsliv. Det behøver ikke koste en bondegård, men det vigtigste er at få sat processen i gang.
Profil
Caspar Rose authorimage Caspar Rose er professor på CBS, Institut for International Økonomi og Ledelse. Hans forskningsområder er veldokumenteret i adskillige internationale tidsskrifter og omfatter både selskabsledelse (corporate governance) samt de finansielle markeder og virksomheder. Desuden rådgiver Caspar Rose virksomheder og organisationer inden for områderne: Bestyrelsesledelse, strategisk risikostyring og investeringsstrategi. Caspar Rose underviser bl.a. på CBS executive bestyrelsesuddannelsen, men afholder desuden egne skræddersyede bestyrelseskurser på privat free lance basis.

Caspar Rose har dels en baggrund som jurist (cand.jur.) og økonom (cand.merc. og Ph.D. i finansiering). Caspar Rose har desuden en betydelig praktisk erfaring bl.a. som juridisk konsulent i Dansk Industri samt chefanalytiker i Danske Bank, hvor han har arbejdet med risikostyring.


Twitter

Tidligere bloggere på borsen.dk