Finanskrise 2, turbulensledelse, nedskæringer …… men hvad med kunderne?

Hvad kan vi tage med os af læring fra finanskrise 1? Lad os håbe, at væksten ikke går alt for meget i stå, og at forskellige globale politiske tiltag får stemningsbilledet til at vende mod vækst igen. Men lige nu er realiteterne, at mange større virksomheder arbejder på deres Plan B, og nogle er gået i gang med at eksekvere den.

Der er nogle læringer fra finanskrise 1, som jeg synes, vi kan tage med os i den nuværende situation. Mit billede af tilgangen under finanskrise 1 er, at langt hovedparten af virksomhederne reagerede ved primært at have fokus på omkostningsreduktioner, strukturelle omlægninger, udskydelse af inve-steringer mv. Det var til gengæld de færreste, der havde en decideret Plan B for, dels hvad man skulle gøre ekstraordinært over for kunderne, så man sikrede sig, at man kunne fastholde dem, dels intensiveret varsling af udviklingen i kundernes tilfredshed og dels mere aktiv lytning til kundernes behov. Men også for hvordan man kunne mobilisere hele organisationen til at yde det lille ekstra, som gør, at det ikke bliver ens egen virksomhed, der mister kunder til konkurrenterne, fordi man banalt sagt er ekstra oppe på dupperne.

Derfor synes jeg, at læringen fra finanskrise 1 kunne være, at virksomhedernes Plan B bør være tosporede planer, som dels sætter fokus på de klassiske omkostningsbesparelser, proceseffektiviseringer og timing af investeringer som det ene spor, og sætter fokus på kunderne som det andet spor.

Formålet med at have et spor der sætter særlig fokus på kunderne skal selvfølgelig være, at man som virksomhed mister færre kunder som følge af den øgede konkurrence, herunder priskonkurrence som enhver krise altid medfører, og at man sikrer sig, at de eksisterende kunder placerer størstedelen af deres budget i virksomheden (gælder både i forhold til BtC og BtB virksomheder).

På kundesporet er der mange ting, man kan gøre:

Der kan f.eks. arbejdes med hele holdningsdelen i virksomheden om, at det ikke bare er sælgerne, der er ansvarlige for virksomhedens toplinje, men at samtlige medarbejdere kan bidrage. F.eks. kan alle med kundekontakt i leverancen sikre, at kunderne føler, de får en fremragende service, og alle i produktion, lager og forsendelse kan sikre nul fejl leverancer, som også bidrager til kundernes tilfredshed.

Det kan handle om at skabe en øget forståelse for, at meget tilfredse kunder sammenlignet med dem, som er tilfredse, faktisk har en større kundeloyalitet og er bedre ambassadører for virksomheden, og den enkelte medarbejder kan faktisk gøre en forskel ved at sikre, at kunden ikke blot bliver tilfreds, men meget tilfreds.

Man kan i langt de fleste virksomheder udbygge sit varslingssystem omkring kundernes tilfredshed, så man får en højere grad af 1:1 varsling af kundernes tilfredshed og dermed en mulighed for at forebygge kundeafgang.

Selve kundeoplevelsen kan man også se på: Har man kun fokus på de funktionelle ting, der tilbydes kun-derne, eller har man også fokus på de mere emotionelle kundeoplevelser som vejen til meget tilfredse kunder? (de tanker der ligger bag Customer Experience Management værktøjerne).

Når konkurrencen øges under en krise, bliver kunderne endnu mere skarpe på, hvad deres behov er i forhold til deres budget, og derfor skal man også tilsvarende som virksomhed være tættere på kundernes behov og dermed bruge principperne i kunde- og brugerdrevet innovation.

Der er selvfølgelig mange andre velkendte værktøjer, der kan anvendes i kundesporet. Det er ikke nødvendigvis det mest afgørende, hvilke værktøjer man anvender, men den vigtigste del er set med mine øjne, at man aktivt som en del af en Plan B også får et kundespor, hvor man systematisk forholder sig til, hvad man kan gøre over for kunderne, som begrænser konsekvenserne af en faldende vækst eller en decideret faldende omsætning.

God arbejdslyst også med kundesporet.

Klaus Lund