Topmøde: Turbulens er den nye normal

Da vi tidligere på ugen holdt topmøde i Institut for Selskabsledelse under titlen ”Strategi for forandring”, var turbulensledelse det centrale omdrejningspunkt. Som sædvanlig havde vi opdelt vores topmøde i to sessioner, bestyrelsesarbejde og topledelse, og det skinnede klart igennem, at oprørte vande i stigende grad får de to segmenters udfordringer til at ligne hinanden mere og mere.

En af bestyrelsesformand Henrik Gürtlers hovedpointer var da også, at der mere end nogen sinde før er behov for, at bestyrelsen og direktionen indgår i aktive debatter, og at det især er vigtigt, at bestyrelsen lægger arrogance og bedrevidenhed bag sig. I ukendte situationer er det ikke længere sikkert, at bestyrelsens erfaring er bedre end direktionens, der oplever turbulensens påvirkning på virksomheden på daglig basis. Bestyrelsens rolle som rådgiver og sparringspartner frem for kontrolinstans kan derfor få afgørende betydning for samspillet og direktionens udbytte ved samarbejdet.

Jørgen Tandrup, som stod i spidsen for Danisco under DuPonts opkøb af virksomheden, lagde vægt på, at turbulenstiden er kommet for at blive. Hvis man ikke trives med omskiftelighed og turbulens, skal man derfor ikke opsøge at blive leder eller bestyrelsesmedlem. Og det understreger måske meget godt den helt afgørende ændring, der er sket inden for erhvervslivet – nemlig at kravene til dygtighed, økonomisk forståelse og ledelse blot er de underlæggende forudsætninger for at klare sig – hvorimod det, der i virkeligheden kan få virksomheden til at klare sig godt, er drivet, følingen og nerverne til at ride på de helt store bølger i havet.

På det virksomhedsstrategiske plan fremlagde henholdsvis Johan Abrahamsson fra E.ON. Nordic, Tonny Thierry fra Danske Bank og Rickard Gustafson fra SAS deres erfaringer og overvejelser i forhold til at lægge virksomhedens fremtidige strategi. Her var den gennemgående røde tråd for de tre topchefers indlæg, at virksomheders ydmyghed i forhold til at være fleksible og dynamiske bør være kodeordet for den fremtidige styring.

Strategien for E.ON Nordic blev eksempelvis lagt for lidt over et år siden – men den bliver løbende tilpasset, så den forholder sig til den omkringværende situation. Sådan holder virksomheden sig optimeret og tvinger sig selv til at se muligheder i de skift, der opstår. Den overordnede retning kan man holde, men resten skal justeres.

Rickard Gustafson fra SAS tilsluttede sig den samme tilgang til strategi. Han overtog roret i SAS på et tidspunkt, hvor den daglige kamp gik ud på at overleve. Erfaringerne fra et ekstremt presset konkurrencemarked med en endnu mere presset global, økonomisk balance har lært topchefen, at der er utallige og foranderlige faktorer, som spiller ind og kan vælte den strategiske planlægning.

Tonny Thierry Andersen brugte et konkret eksempel på, hvorledes ikke nødvendigvis økonomisk turbulens men også nye rammebetingelser for branchedrift forpligter til kreativitet udi samme disciplin. Med Danske Banks lancering af mobilbanken har banken vist en helt ny standard for bankdrift. Hver dag er der mere end 50.000 logins via mobilbanken, hvilket må siges at være en banebrydende udvikling siden mobilbanken blev lanceret for omkring et år siden. Ikke blot har den pioner-agtige, strategiske satsning givet et voldsomt afkast og må dermed siges at være et eksempel på ekstremt succesfuld implementering af ny strategi. Men det vigtigste er måske, at den mestendels bidrager til at udviske undskyldninger og fordomme imod at turde ændre sig og tænke i helt andre baner af frygt for ikke at kunne ”omvende” sit kundegrundlag.