Kæmper dine medarbejdere for at vinde?

Når konkurrencen spidser til, gælder det om at komme ud af starthullerne og skabe afstand til konkurrenterne. Det gælder for sport såvel som for virksomheder, hvor stærke og hurtigt eksekverende teams har den største kompetitive fordel. Netop nu er det tiden for, at erhvervsledere søger at højne virksomhedens ydeevne, og helt naturligt rettes fokus mod high performance-virksomheder for at søge inspiration og aflure deres drivere.

Blandt de succesfulde virksomheder vi observerer, ser vi ofte, at målsætninger og måleparametre fylder meget i virksomhedens incitamentssystemer. Filosofien i driften af en high performance-kultur er nemlig, at målsætninger og indfrielse af mål er kernen i at opnå følelsen af succes, der er den ultimative driver for at ville og kunne yde mere. Tydelige individuelle kort- og langsigtede målsætninger fungerer som en overensstemt kontrakt imellem medarbejder og ledelse, der skal tilsikre, at succesoplevelser kan opnås på jævnlig basis – eller at målsætninger og indsats kan justeres hurtigt, hvis målene ikke nås.

I forhold til formulering og implementering af diverse målsætninger er det nødvendigt at sikre et tilstrækkeligt commitment fra organisationen, for at succesen kommer i hus. I den forbindelse ser vi klart blandt de organisationer, der har en high performance-kultur, at målsætningerne er meget ambitiøse og yderst attraktive. Langsigtede målsætninger skal nærmest tangere det urealistiske for at få medarbejdere til at sætte alle sejl til for at lykkes.

I processen med at skabe commitment er det naturligvis vigtigt, at personlige målsætninger er sat i relation til virksomhedens overordnede målsætning, således at medarbejderen forstår, at de personlige målsætninger på godt og ondt har en indflydelse på virksomhedens succes. Det betyder, at medarbejderen for det første vil føle, at rollen som udfyldes er betydningsfuld, og alene dette vil motivere til at tage del i et fælles ansvar for at føre virksomheden fremad.

For det andet illustrerer koblingen imellem de personlige mål og virksomhedens mål, at alle medarbejdere bidrager til det større hele, og at organisationen er afhængig af, at medarbejderne løfter i samlet flok, hvis organisationen skal skubbes fremad. Det giver en forståelse af, at alles bidrag er vigtige, og at alle medarbejdere – på trods af personlige målsætninger – i sidste ende er samlet om det samme mål. Optimalt er det medarbejderne selv, der er med i formuleringen af målsætningerne på flere niveauer for at sikre den fornødne forankring og dermed commitment.

At virksomhedens medarbejdere jævnligt oplever at nå overordnede mål sammen, får anerkendelse for dette og kommer videre mod de næste mål, skaber – nøjagtig som vi kender det fra sporten – en vindermentalitet og et stort sammenhold. En anden ting, man ofte vil se i high performance-virksomheder er afledt af netop dette sammenhold – de fleste high performance-virksomheder har en meget udtalt kultur med stærke rammer, der har en homogeniserende effekt på medarbejderne, der også føler en identitetsmæssig tilknytning til virksomheden.

Det er svært men muligt at vende en normalt performende virksomhed til et high performance-team. Men anledningen til at foretage et kulturløft i virksomheden skal være til stede, for at arbejdet giver mening. Vi befinder os netop nu i en efterkrise-periode – nogle mener, at vi allerede er i en prækrise-periode igen. Men uanset hvilken type brændende platform det måtte være, er det nødvendigt, at anledningen er relevant og presserende. At ville øge målsætningerne kræver ikke blot opdaterede handlingsplaner men i høj grad en optimering eller ligefrem en ændring af virksomhedens kultur. For den meget rationelle og aktionsorienterede topleder er dette arbejde ofte forbundet med frustrationer, da vi her har at gøre med en proces, hvor der kræves tålmodighed, grundighed og mange gentagelser.