Opkøb skaber vækst for danske virksomheder

Når vi spørger vores 999 medlemmer af Institut for Selskabsledelse, hvor det strategiske fokus ligger lige nu, svarer 18 procent, at opkøb og fusioner står øverst på agendaen. I de fleste tilfælde er baggrunden for interessen et ønske om vækst og har således et positivt afsæt i at ville skabe en større virksomhed med samme strategiske mål. Men vi ser også en tendens til det modsatte – nemlig at virksomheder fortsat mærker effekten af finanskrisen og må vælge at dreje nøglen, lade sig opkøbe eller gøre et sidste forsøg på at indgå et strategisk partnerskab.

Behovet for sparring ved vores netværksmøder knytter sig derfor ofte til forberedelsen på fusioner eller akkvisitioner: Hvor længe skal en købsproces vare? Hvem har bukserne på, når der bejles? Hvornår kan man informere direktion, ledere, medarbejdere, og hvad er bestyrelsens rolle i forløbet?

I forbindelse med akkvisitioner og fusioner stilles der store krav til topledelsens kompetencer inden for forandringsledelse som ved alle andre store organisatoriske ændringer. Et mål vedtages, manifesteres og kommunikeres klart og tydeligt, inden organisationen langsomt trævles op og modelleres ind i en ny struktur. En styregruppe og det øverste lederteam følger nøje udviklingen og sikrer, at retningen stadig peger klart mod målet om en succesfuld fusion. Men hvor en forandringsproces ofte rammer enkelte divisioner i højere grad end resten af organisationen, rammer og ændrer fusionen nogle gange hele virksomheden.

Medarbejdere kan tidligt i processen blive frustrerede og usikre på, om den forestående fusion og de medfølgende rationaliseringer kan betyde, at man kan miste sit job. Det skal direktionen og ledelsen have forståelse for og adressere igennem klar og ærlig kommunikation igennem hele forløbet. Medarbejdere kan også komme i tvivl om, hvorvidt den fremtidige virksomhed vil indeholde de samme værdier, som har kendetegnet den eksisterende virksomhed. Det sociale aspekt og formidlingen af, hvorledes og i hvor høj grad virksomheden vil ændre sig, når den skal strømlignes med den fusionerede part, er derfor ekstremt vigtig for, at medarbejdere ikke føler, at deres identitet kompromitteres. Det er vigtigt at huske på, at medarbejdere i dag i stigende grad vælger virksomheder ud fra en overbevisning om, at kulturen er i overensstemmelse med de personlige værdier.

Men fusion handler også i høj grad om bestyrelsens og direktionens evne til selvevaluering og det, at lukke nye ledere ind på eget territorium. Hvem skal eksempelvis lede den fusionerede virksomhed? Hvis det strategiske mål med virksomheden ændres i forbindelse med fusionen, kan det være vigtigt at vurdere, hvilke direktionsmedlemmer og ledere fra de fusionerende virksomheder, som reelt har de bedste kompetencer til at føre virksomheden videre imod det nye mål. Det kan selvsagt være svært som virksomhedsleder at erkende over for sig selv, at ansvaret måske skal gives videre til en ny leder. Og her kan bestyrelsens rådgivning komme til at spille en helt afgørende rolle i forhold til at hjælpe med den objektive vurdering af, hvordan den nye direktion og ledelse skal sammensættes. Dette er ofte en meget vanskelig problemstilling og proces – ikke mindst da loyaliteten hos det eksisterende ledelsesteam er uundværlig i fusionsprocessen.

Organisationsændringerne stiller ekstremt høje krav til de enkelte nøglepersoners evne til at udstråle, uddelegere og lede forandringen, således at virksomhedens omstillingsparathed øges, og fusionsprocessen kan blive så kort som mulig. Trækker processen for langt ud, kan den tvivlsperiode, medarbejderne befinder sig i, medføre, at hele virksomhedens eksekveringstempo skrues ned, og at kulturen bliver mere udtalt som oprør imod det forestående ukendte frem for opbakning til den nye virkelighed.