Strategiimplementering anno 2011

authorimage
BLOGS
Af: Alexandra Krautwald
08. dec 2010
Året går på hæld. Der gøres status over mislykkede projekter, fejldisponeringer og manglende indfrielse af mål. Men der julefestes i ledergruppen, fordi det kunne have gået meget værre, og fordi man næsten ubemærket fik klaret at kamuflere sin egen manglende forudsætning for at implementere virksomhedens forretningsplan, år 2010. Man er med på holdet. Også i det nye år.

Direktionen påberåber sig, endnu engang, retten til at formulere den fremtidige strategi - ”Vækst 2011-2014”. Same procedure as last year. Strategisk muskelsvind giver anledning til at lægge ringe kræfter i ambitionen om kommunikation, eksekvering og seriøs involvering af tropperne på gulvet. Det er imidlertid dumt. Isen er nemlig tynd her, fordi kravet om at kunne omgøre ord til handling - gør det bydende nødvendigt.

I Danske virksomheder hersker en generel enighed om vigtigheden af implementering af strategi. Der nikkes enstemmigt til, at strategiimplementering drejer sig om, at føre strategiske beslutninger ud i livet og realisere en på forhånd defineret plan.

I praksis viser det sig desværre, at virksomhederne fortsat har umådelig svært ved at hjemtage de resultater, som strategien har som mål. At 60-80 % af samtlige forretningsstrategier aldrig føres ud i livet, er efterhånden ikke sensationelt for nogen. Sensationen opstår den dag procenttallet for alvor nedbringes, den dag der eksekveres som aftalt, og den dag der findes svar på, hvorfor det anno 2010 stadig ikke lykkedes at give planerne ben at gå på.

De bedstes bud
Jeg har et håb for 2011. Nemlig at flere virksomhedsledere vælger at fokusere på implementering frem for at stirre sig stæreblinde på strategiformuleringsprocesser og selve indholdet af planerne.

I samarbejde med en række førende virksomheder, målt på omsætning og indtjening, har jeg studeret disse virksomheders sjældne evne til at implementere strategi. Jeg vil gerne videregive essensen af succesvirksomhedernes opskrift her:
  1. Planlægning
    Beskriv hvad der skal opnås med strategien? Opstilling af nogle klare veldefinerede mål af både finansiel og non-finansiel karakter. Design et hensigtsmæssigt belønningssystem. Få defineret og beskrevet nøgleopgaverne, som implementering af strategien medfører. Beskriv hvilke forandringer der vil ske i nøglemedarbejdernes rolle i virksomheden. Udarbejd en implementeringsplan og brug den. Planlæg hvordan implementeringens resultater skal måles.
  2.  
  3. Nedbrydning
    Nedbryd alle strategiske mål ned til operationelle mål, så det gøres helt klart, hvad der forventes af medarbejderne i virksomheden.
  4.  
  5. Kommunikation
    Formuler strategien så alle kan forstå den. Skriv den om til et let forståeligt sprog efter den er færdiggjort af direktion og bestyrelse. Foretag hyppig kommunikation mellem ledere og medarbejdere. Fremhæv hele tiden de opnåede forretningsmæssige resultater. Lad medarbejderne deltage i det kommunikative arbejde. Kommuniker oppefra og ned, nedefra og op, sidelæns, internt, eksternt, enkeltgange og vedvarende.
  6.  
  7. Ressourcer
    Alloker de rette ledelsesmæssige ressourcer til strategiimplementeringen. Sørg for rigelige mængder af kapital, tid, viden, medarbejdere og ekspertise til processen. Træn de ledelsesmæssige ressourcer i implementering af strategi.
  8.  
  9. Lederskab
    Sørg for at topledelsen udviser ejerskab og engagement gennem hele processen. Undgå at lederne drukner i drift, men koncentrerer sig om ledelse. Gør lederne det klart, at implementering tager længere tid end forventet. Kræv at vigtige nøglepersoner er tilgængelige under hele implementeringsprocessen.
  10.  
  11. Psykologiske mønstre
    Arbejd med den enkelte om vedkommendes mønstre og begrænsninger, der hindrer eksekvering.
  12.  
  13. Arbejdsgange
    Udarbejd rutiner og klare arbejdsgange der understøtter strategien.
  14.  
  15. Evaluering
    Evaluer på målopnåelse og giv feedback til rette personer. Korriger indsatser om nødvendigt.
  16.  
Ikke bare rumpen op ad stolen
Jeg har googlet manglende implementering og fået 76.000 resultater. Det er trist læsning. Erhvervsledere, politikere, alle medarbejdergrupper, samtlige folk og samfundslag i Kongeriget Danmark beskrives som vattede og ubeslutsomme eksempler af menneskeracen.

Selv tror jeg ikke på, at udfordringen alene løses gennem smidige managementkurser og modeller og formler på handlekraft. Overfladeundskyldninger og overspringshandlinger er individets aller vigtigste våben mod det, den enkelte enten ikke vil eller ikke kan. Vi ser tilværelsen gennem en kolossal prisme af sindsbevægelse. Hvis man for alvor vil ændre noget, starter forandringen indefra. Ikke fra første parket ved toplederens dundertale.
Profil
Alexandra Krautwald authorimage Alexandra Krautwald blogger om de konsekvenser, erhvervslivets udvikling har for ledere. Hvis du sidder i chefstolen, er det her, du skal følge med for at holde fingeren på pulsen.

Som rådgiver for top- og mellemledere og forfatter af tre bøger om ledelse har Alexandra Krautwald de bedste forudsætninger for at give brugbare indspark til debatten om, hvad der skal til for at lede med succes.

Få Alexandras indlæg
som RSS-feed her




 
Tidligere bloggere på borsen.dk