Når ledelsen skifter karakter

I Institut for Selskabsledelse har vi tæt fulgt og dokumenteret erhvervslivets reaktionsmønster i kølvandet på den finansielle turbulens. Set i bakspejlet har vi registreret fire faser som centrale omdrejningspunkter for forandringer i topledelsen siden januar, da vi først sporede en stigende optimisme: En kritisk realiseringsfase, en strategisk fase, en restrukturerende fase og nu en implementerende, operationel fase.

I januar var alle initiativer, som igangsattes for at få kontrol med krisens påvirkning af virksomheden, opbrudt i strukturer, som blev behandlet ad hoc. I denne fase var virksomhederne stadig så opslugt af krisen, at det blev en vane at slippe den overordnede strategiske planlægning til fordel for den umiddelbare krisehåndtering. Men taktikken affødte problemer i forhold til manglende sammenhæng i de incitamenter, som blev igangsat.

I marts skete der dog en ændring. Noget tydede på, at finanskrisen enten havde sluppet sit tag i erhvervslivet, eller at virksomhedslederne efterhånden blev hurtigere til at genkende og fange udfordringerne i opløbet. Fra januar til marts halveredes virksomhedslederes fokus på krisen, og strategibøgerne blev fundet frem, idet virksomhedslederne atter fik rum til at tage helikopterperspektivet. De nye strategier bar præg af de sidste års lærdom om beredskab med stort fokus på risikostyring, sikring og bundlinjekontrol. Man rustede sig med et nyt mindset, hvor helt anderledes kompetencer og prioriteringer end tidligere skulle ende med at fostre en helt ny type leder.

Så kom restruktureringen. Før strategierne kunne føres ud i livet måtte virksomhedslederne forberede medarbejderne på gennemførslen af de nødvendige forandringer. Virksomheden blev tilpasset, kulturen skulle dyrkes igen, og skel og mistillid, som finanskrisen havde medført mellem medarbejdere og ledelse, skulle brydes ned igen. Motivation var det overordnede nøgleord for processen, som skulle omforme virksomheden fra at være bundlinjeorienteret til at være visionær. Motivation – som ikke var nem at dyrke, når man efter to års kriseledelse over for medarbejderne nu måtte bede dem løbe endnu hurtigere for også at hente nye opgaver hjem. Pludselig kunne man mærke, hvorledes det blev vigtigt at være de første til at tage forskud på det vågnende marked, og konkurrencen berørte yderligere virksomhedens medarbejdere i form af en konstant vurdering af, om staben nu var rigtigt sammensat – eller om der skulle ligge andre gode bud ledige på markedet, som i øvrigt gerne uopfordret tilbød sig selv.

Imidlertid viser vores seneste undersøgelser, at fokus nu ligger klart og tydeligt på et område: Vækst – samt eksekvering af de tiltag, som skal fremme den. Det tegner et billede af, at virksomhederne vel er ovre de faser, hvor strategier er blevet lagt, og virksomhederne er blevet forberedt og nu er i færd med at implementere strategierne. Fokus på vækst uden for landegrænserne er også steget positivt – med hele 12 procent siden januar. De nye markeder trækker, og udviklingen tyder på, at en stabilisering vil være tydelig at se ganske snart. Er krisen så slut? Spørgsmålet er, om man overhovedet skal opfatte krisen som et enkeltstående tilfælde eller må vænne sig til, at verden er så hurtigt foranderlig og så forbundet, at svingninger i den globale økonomi fremover vil ryste os på en mere frekvent basis – med andre ord, at krisers begyndelser og slutninger vil flyde mere og mere sammen – og hastig forandring blive hverdag.