Selvom dit firma er dit hjerteblod, betyder detikke,at du som leder skal kunne alt eller skal være inde over alt. Særligt ikke, hvis du står i en vækstfase, hvor du går fra at lede et lille, sammentømret selskab til et større og mere komplekst firma.
Børsen Pro Selvstændig har samlet tre eksperters bedste råd til god, solid og bæredygtig ejerledelse.
For ikke at brænde ud er det vigtigt, at du er bevidst om dine egne styrker og svagheder, og at du søger hjælp og sparring, hvor der er behov for det.
“Allerede i de tidligere stadier af en virksomheds liv, må lederen sørge for at have troværdige rådgivere, som kan komme med et andet perspektiv
Cecilia Hultén, medstifter og finansdirektør i biotech-startuppen Cbio
En rådgiver eller sparringspartner, der kender dig godt, kan hjælpe med at afdække dine styrker og svagheder.
“Så kan du få afklaret, hvad dine fokusområder skal være. F.eks. at du skal fokusere på produktion, mens en anden i virksomheden med fordel kan tage sig af salg og canvassalg, fordi det ikke er dine styrker,” lyder det fra Palle Brun Nielsen, chefkonsulent i Erhvervshus Midtjylland.
Cecilia Hultén, der er medstifter og finansdirektør i biotech-startuppen Cbio og desuden investor, bestyrelsesmedlem og rådgiver for en række mindre virksomheder, understreger, at lederskab skal være en holdsport.
“Verden er kompleks, og det betyder, at du er nødt til at bringe forskellige kompetencer ind,” understreger hun.
I hendes øjne er en leders vigtigste egenskab derfor evnen til at sammensætte det rigtige hold.
Foruden at samle en ledergruppe, hvor I supplerer hinanden, opfordrer Cecilia Hultén, til at søge råd og sparring.
“Allerede i de tidligere stadier af en virksomheds liv, må lederen sørge for at have troværdige rådgivere, som kan komme med et andet perspektiv, kan tilføre værdi og kan udfordre dig.”
Hvis du ikke har et netværk, hvor du kan søge rådgivning, kan du tage fat i dit lokale erhvervshus, der kan yde vejledning.
Helt aktuelt kan du også få gratis coronarådgivning via programmet GenstartNU fra Industriens Fond.
“Hvis du har en leder, der gerne vil vide alting og skal være involveret i alting og kører virksomheden som et one man- eller one woman-show, så bliver det meget svært,” understreger Cecilia Hultén.
Leder du f.eks. på en måde, hvor alle beslutninger skal gå gennem dig, så bremser du kreativiteten og initiativet hos medarbejderne.
“Folk stopper med at tænke. For de forventer, at ejerlederen kommer med alle idéerne og træffer alle beslutninger,” siger Cecilia Hultén.
Hun understreger, at du som leder godt kan lave strukturer for, at dine ansatte rapporterer ind til dig, f.eks. ugentligt eller månedligt.
“Men det er ikke det samme som, at de skal have godkendt hver eneste lille beslutning.”
Coronakrisens indførsel af hjemmearbejdeen massehar tvunget mange ledere til at afgive ansvar og droppe overvågning og mikrostyring. Og mange har ifølge Cecilia Hultén oplevet, at de ansatte ikke desto mindre leverer og endda leverer mere end normalt. Men med deres egen arbejdsmetode.
“Jeg tror, coronakrisen har lært mange mennesker, at der er forskellige måder at levere på,” siger hun.
Det er en vigtig del af det at uddelegere ansvar: at være åben over for, at tingene bliver gjort på en anden måde, end du selv ville gøre det.
“Og nogle gange træffer folk de forkerte beslutninger og laver fejl. Det kan godt gøre dig lidt utilpas. Men det er en mulighed for at lære og udvikle dig selv,” understreger Cecilia Hultén.
Når du uddelegerer ansvar, skal du derfor ikke stikke din medarbejder en detailplan i hånden for, hvordan opgaven skal løses.
I stedet skal du være tydelig omkring, hvad medarbejderen har mandat til.
“Hvis folk forstår det, så vil de gerne bidrage,” siger Cecilia Hultén.
Palle Brun Nielsen understreger, at uddelegering af ansvar ikke kun handler om, at du skal “opgive” noget.
“Du kan også vende det til en fordel ved at spørge dig selv: Har jeg nogen i min medarbejderstab, som kunne blomstre under yderligere ansvar? “siger Palle Brun Nielsen.
“Du kan også vende det til en fordel ved at spørge dig selv: Har jeg nogen i min medarbejderstab, som kunne blomstre under yderligere ansvar?
Palle Brun Nielsen, chefkonsulent i Erhvervshus Midtjylland
Han erkender, at det kan være følelsesmæssigt svært for en ejerleder at afgive de titler, man før selv har haft – f.eks. titlen som produktions- eller salgsansvarlig. Men det skal ifølge Palle Brun Nielsen ses som en vej til at frigive tid til at gøre det, du er bedst til.
“Al den tid, du bruger på salg, kunne reduceres, ved at en medarbejder fik ansvar for det område.”
Dorte Zacho Martinsen, bestyrelsesmedlem og tidligere ejerleder i BM Silo, understreger også, at uddeling af ansvar til ansatte kan ses som en form for talentudvikling.
“Det kan være, at din mellemleder siger: “Jeg har spottet en, som står på mit lager, som har potentiale. Måske skal vi give ham en anden uddannelse, for det ser ud til, at han har flair for det”.”
Hun tilføjer, at uddelegering af ansvar bør gå hånd i hånd med, at du er en synlig leder, så dine mellemledere og ansatte ved, at du er der, og at du ser dem, også selvom du lagt ansvar over på dem.
“Jeg har i 11 år gået rundt hver morgen og sagt godmorgen til alle mine medarbejdere. For at vi ser hinanden i øjenhøjde,” fortæller Dorte Zacho Martinsen.
“Iværksættere bliver udfordret, når de har realiseret den idé, der gjorde, at de startede som selvstændig. Når produktet er færdigt, kommer de ud over deres spidskompetence og uden for deres komfortzone,” lyder Palle Brun Nielsens erfaring fra af talrige samtaler med iværksættervirksomheder, der begynder at vokse til en mere forgrenet og kompleks forretning.
Ud over at have lavet et godt produkt eller en service, skal man pludselig også tage stilling til hjemmesidevedligeholdelse, markedsføring, compliance, bogføring, medarbejdertrivsel og meget mere.
Her er det afgørende at definere klart og enkelt: Hvad er din kerneforretning? Det er hér, I primært skal bruge jeres kræfter.
Se dernæst på at få opbygget en infrastruktur og processer, der gør, at virksomhedens drift kører. Det betyder bl.a. at aftale en struktur for intern kommunikation, møder, feedback, kontroller og lignende, ligesom du skal se på, hvilke processer du kan automatisere eller outsource, fordi det ikke er en del af kerneforretningen.
“Du skal sikre dig, at I bruger tiden på de rigtige ting,” understreger Cecilia Hultén og tilføjer:
“Spørg dig selv: Hvad skal vi køre internt. Hvad er vores kerneforretning? Og hvad kan vi outsource?”
Hvis du som ejerleder skal bruge din tid bedst, nemlig på at lede virksomheden og ikke detailstyre den, så er det ifølge Dorte Zacho Martinsen afgørende, at du bevæger dig fra det “operationelle niveau” til det “strategiske niveau”.
Og hvad betyder så det?
“Mange ejerledere tænker, at det med strategi, det har jeg tid til, når der er to torsdage i ugen
Dorte Zacho Martinsen, bestyrelsesmedlem og tidligere ejerleder i BM Silo
Alle ejerledere starter på det operationelle niveau, som omfatter lavpraktiske opgaver, hvor man laver noget konkret med sine hænder eller sit hoved, der kan veksles direkte til omsætning i virksomheden.
“Man føler, at man bidrager med noget, at man yder en arbejdsindsats,” siger Dorte Zacho Martinsen.
Det er også her, at du som ejerleder tager stilling til alle mulige slags spørgsmål i virksomheden – lige fra hvilken leverandør I skal bruge, til hvordan I forholder jer til en medarbejder med mange sygedage, til hvem der skal fikse toilettet, som er stoppet.
Herefter flytter du dig gradvist til det taktiske niveau.
“Her tager man stilling til spørgsmål som: Skal jeg ansætte den her person, eller skal jeg vente lidt? Skal jeg sige ja til den her ordre, eller skal jeg vente lidt?” fortæller Dorte Zacho Martinsen.
Men helst skal man nå op og arbejde på det strategiske niveau.
“Mange ejerledere tænker, at det med strategi, det har jeg tid til, når der er to torsdage i ugen,” siger Dorte Zacho Martinsen.
Men bliver du i det operationelle niveau, får du så travlt med at være nede i materien af alle lavpraktiske dele af virksomheden, at du må slække på ledelsesmæssige opgaver, f.eks. at håndtere konflikter mellem medarbejdere eller mellem kunder og ansatte, ligesom der er stor sandsynlighed for, at du får stress på et eller andet niveau.
I stedet er dit ansvar som ejerleder at sætte en retning for, hvor virksomheden skal hen, og skabe rammerne for, at medarbejderne kan tage virksomheden i den retning.
“Få uddelegeret og få løst nogle konflikter hen ad vejen, så medarbejderne bliver selvhjulpne og kan være med til at udvikle virksomheden. Så kan lederen gå hen og udfolde det, der egentlig er ledelse, altså vise retning og tage de store beslutninger,” råder Dorte Zacho Martinsen.
At uddelegere ansvar og lede strategisk erikkedet samme som at være distanceret eller ligeglad med, hvad dine medarbejdere gør.
For du skal som leder sikre sammenhæng mellem virksomhedens strategi og de ansattes daglige arbejde.
Det gør du ved at sætte en klar retning, kommunikere den tydeligt og sikre dig, at alle har forstået, hvad det er for en virksomhed de arbejder i, og hvor den er på vej hen.
“Gør det klart, hvad medarbejderen har mandat til, hvad der forventes, og hvad jeres kpi'er (key performance indicators, dvs. indikatorer for, om virksomheden når sine mål,red.) er, og hvad de ansatte skal levere på,” lyder det fra Cecilia Hultén.
Tydelig kommunikation om virksomhedens retning og kultur er særligt vigtig, hvis du går fra at have en mindre, sammentømret virksomhed, hvor firmaets dna løber i blodet på alle, og hvor meget er indforstået, til at lede en voksende virksomhed, hvor folk kommer udefra, og hvor du skal lede gennem andre.
“Vær sikker på, at folk forstår: Hvorfor er vi her, og hvorfor skal vi gøre det, vi gør
Cecilia Hultén
“Vær sikker på, at folk forstår: Hvorfor er vi her, og hvorfor skal vi gøre det, vi gør?” råder Cecilia Hultén.
For Dorte Zacho Martinsen har forventningsafstemning været nøgleordet i at sikre, at alle led af virksomheden er på samme vej.
“Lidt det samme, som når man har børn, hvor man siger: “Hvis vi har en aftale om det her, så kan du gøre det her"."
Hendes råd er, at man som leder forventningsafstemmer med sine medarbejdere med jævne mellemrum. Det sætter medarbejderne fri til selv at træffe beslutninger og tage ansvar på det operationelle niveau. F.eks. behøver en værkfører eller mellemleder ikke at være bange for at udføre sine opgaver uden at have chefen inde over, fordi den ansatte altid ved præcist, hvad der forventes.
Og gevinsterne er væsentlige, understreger Dorte Zacho Martinsen:
“Det skaber ejerfølelse – man føler, at man har fået et ansvar, sammen med sine kolleger. Det gør, at man kan afværge dårlig trivsel. Og så frigiver man ejerlederen til at kigge på noget af det, der ligger på det taktiske og det strategiske niveau.”
