Rikke Stampe Skov havde kun lige sat sig til rette i direktørstolen hos det 14 mand-store Aarhus-firma Impero, da softwarevirksomheden blev inviteret til at byde på en stor opgave i en af Nordens største banker.
Det var i 2018.
Virksomheden står i dag til at vokse med ca. 70 pct. i 2020. Men det var langt fra virkeligheden i 2018, hvor væksten var gået i stå.
Stiftet i 2013 af Morten Balle og Jacob Engedal Sørensen, der har baggrunde inden for it- og revision, bl.a. i Deloitte Har lavet en digital platform, der kan håndtere compliance i virksomheder, dvs. kontrollere overholdelse af love, krav og regulering Imperos kunder tæller bl.a. Siemens, Salling Group, Bestseller, Hempel og Anglo American Samarbejder med flere af de største revisionshuse, EY, KPMG og PwC Erhvervs- og rigmanden Lars Kolind er en del af investorkredsen Har 14 medarbejdere og hovedkontor i Aarhus Havde i 2019 en bruttofortjeneste på 2,4 mio. kr. (mod 1,1 mio. kr. i 2018)og et underskud på 8,1 mio. kr. Det er i tråd med selskabets vækststrategi.
Imperos produkt gør det muligt for virksomheder at styrke og effektivisere deres compliancearbejde – sikring af overholdelse af love og regulering – gennem automatisering. Kunderne tæller bl.a. Bestseller, Siemens og Anglo American.
Da muligheden med storbanken bød sig, var det et stærkt ønske hos Imperos stiftere, Morten Balle og Jacob Engedal Sørensen, at komme ind i den finansielle sektor.
Men den nordiske storbank var ikke vant til at bruge såkaldte 'cloudløsninger' – et system, der kører på en online server - og det gør Imperos platform. Derudover var der andre usikkerhedsmomenter, eksempelvis om man kunne skabe mulighed for at integrere Imperos platform med andre systemer.
Det ville kræve meget af udviklings-, salgs, og supportressourcerne i den dengang ti mand store virksomhed at videreudvikle systemet for at imødekomme bankens behov. Og de ressourcer ville den nyslåede direktør hellere bruge til at sikre høj kvalitet til eksisterende kunder.
Derfor besluttede Rikke Stampe Skov at sige nej til at byde på opgaven for banken.
Det blev blot en ud af flere gange, hun har sagt nej, siden hun startede som Impero-direktør.
For skal man skabe vækst i en startup, der i jagten på likviditet har bredt sig over en broget portefølje af kunder, forretningsområder og partnere, lyder medicinen, ifølge Rikke Stampe Skov: prioritering og fokus.
50 år Karriere: Adm. direktør i Impero siden 2018. Var tidligere partner i headhuntervirksomheder Odgers Berndtson og i revisions- og konsulenthuset PwC. Uddannelse: HD (O) og HA. Jur. fra CBS Bonus: “Ordentlighed og transparens” er nøgleord forRikke Stampe Skovs ledelsesstil. Det indebærer bl.a. at tale pænt og respektfuldt til hinanden og at være ærlige, herunder også at sige det lige ud, hvis noget ikke er godt nok.
Sidder desuden med i Forenet Kredits Repræsentantskab.
Hun trådte ind som direktør i den dengang fem år gamle virksomhed med en baggrund som partner i revisionskæmpen PwC og senest som partner i headhunterselskabet Odgers Berndtson.
Siden 2016 havde hun sidder med i Imperos bestyrelse, og her var der noget, der nagede dem. I Rikke Stampes øjne havde Impero et stort potentiale. Men den eksplosive vækst, som hun vidste var mulig, blev holdt tilbage af et spredt fokus og en uklar profil.
Virksomheden var med hendes ord kommet til at “skyde med spredehagl”.
Impero markedsførte dengang en platform, der kunne håndtere compliance inden for alt fra it, GDPR, CSR (corporate social responsibility) til skat og finans.
“Jeg tror mange gange, at man skal aflevere noget af sin værdi for at få en større værdi
Rikke Stampe Skov, adm. direktør i Impero
“Det kan man ikke rigtigt kommunikere med så begrænsede ressourcer, som vi havde,” konstaterer Rikke Stampe Skov.
Derudover var Impero inkonsekvent i sit valg af partnere og kunder. Virksomheden valgte både at samarbejde med store velkendte revisionshuse som KPMG men også med rene softwaresælgere og videnvirksomheder. Man jagtede mange kundetyper i stedet for at fokusere på at dyrke få, værdifulde relationer, og skabe loyalitet og genkøb. Og så leverede Impero også konsulentbistand i stedet for at fokusere på at udvikle og forbedre det rene softwareprodukt.
“Vi spredte leverpostejen ud for tyndt,” siger Rikke Stampe Skov, der satte en ny dagsorden.
I stedet for at brande sig på at levere complianceløsninger til alle dele af forretningen, valgte Impero en tydelig profil: compliance til skat og finans. De to kerneområder udgjorde dermed også den spydspids, som Impero brugte til at få hul på nye kunderelationer.
Når kunderne først var i hus, var det relativt enkelt for kunderne selv at anvende platformen på andre områder af forretningen, f.eks. inden for GDPR.
Også partnerporteføljen blev der luget ud i.
Partnerne skulle være store og velkendte navne, der kunne fungere som en blåstempling af det mere ukendte Impero, der ligeledes outsourcede konsulentydelserne til partnere.
Slutteligt blev kundeindsatsen rettet mod at fastholde kunder frem for at hive så mange som muligt ombord.
“Det handler om at sige: Hvordan får vi mest muligt ud af de ressourcer, vi har og leverer enormt høj service på det område, vi er specialiseret i,” opsummerer Rikke Stampe Skov.
“Man skal turde holde sit fokus.”
Den indstilling lå også til grund for frasorteringen af den store nordiske bank.
“Det ville have krævet alt vores fokus og ville have efterladt alle vores andre kunder på perronen,” konstaterer direktøren.
Selvom hun kompromisløst har forfulgt det strategiske fokus, erkender hun også, at det er svært at sige nej. Og hun har ofte haft stifternes følelser for øje.
Hun vidste, at et afslag til den potentielle bankkunde ikke var nogen nem pille at sluge.
“Jeg var ydmyg over at tage den beslutning. Men jeg var ikke i tvivl,” understreger Rikke Stampe Skov.
“Jeg kom med en bredere baggrund, end den vore stiftere har. Jeg kom med nogle andre vinkler. Og jeg kunne sige: Hvis vi gør det her, så kører vi i hegnet.”
Hendes bedste råd til iværksættere og ejerledere er at turde dele ud af sit ansvar og at omgive og alliere sig med nogen, der er gode til det, man ikke selv er stærkt til. Det kan være i form af investorer, i bestyrelsen, et advisory board eller i driften.
1. Omgiv dig med folk, der kan supplere dig på de områder, hvor du ikke er stærk. Det kan være investorer, din bestyrelse, et advisory board, eller at hive eksterne kompetencer ind i ledelsen. 2.Alliér dig med stærke partnere, som kan stå inde for og blåstemple din virksomhed. Impero har f.eks. partnere blandt de største revisionshuse og har nogle store og velkendte kunder, som giver troværdighed. 3.Tag dig tid til at tænke langsigtet. Husk at spørge dig selv: “Har jeg kunder, der også er glade for os om et eller to år?” “Hvad mangler vi i organisationen?” “Følger vi strategien?". Hos Impero mødes ledelsesgruppen tre gange om året ud i et sommerhus på Sjællands Odde, hvor de ser fremad og diskuterer virksomheden i et større perspektiv.
“Det, tror jeg, er rigtig svært for mange iværksættere – det er deres hjertebarn og baby, og de ved alt om forretningen,” siger Rikke Stampe Skov.
Impero-direktøren råder desuden til at tænke længere end til det næste salg, den næste fundingrunde eller den næste nye kunde.
Vær i stedet skarp på din strategi og dit fokus og vær klar til at sige nej, hvis en kunde- eller partneraftale falder uden for virksomhedens røde tråd.
Det var det mindset, der fik Impero til at sige nej til banken for i stedet at bruge sine begrænsede ressourcer på at fastholde fokus og pleje eksisterende kunder.
Impero har i dag et “churn rate” – udskiftning – blandt kunder, på 3 pct., og 25 pct. af den årlige vækst kommer fra eksisterende kunder.
Toplinjevæksten for 2020 lander på ca. 70 pct., og virksomheden er foran sine budgetter.
Partnere, kunder og investorer bakker op om strategien, understreger Rikke Stampe Skov:
“Jeg tror mange gange, at man skal aflevere noget af sin værdi for at få en større værdi.”
