Du sidder i en stor virksomhed og undrer dig over, at ingen opfinder den algoritme, der kan gøre livet 1000 gange nemmere for både kunder og ansatte. Eller du oplever, at alle de nybagte forældre i din omgangskreds, mangler lige præcis dén babysele, der kan få hverdagen til at glide. Så du får en idé og springer ud som iværksætter.
Men skal du løfte din virksomhed fra iværksætterstadiet og videre til et stærkt og langtidsholdbart vækstfirma, kræver det både et stærkt team, et åbent og fleksibelt mindset, styr på økonomien og villigheden til at se kritisk på dig selv.
Først og fremmest er det vigtigt, at du får valideret din idé, får feedback og finder ud af, om der er nogen, der gider at betale penge for dit produkt. Også selvom idéen ikke er 100 pct. færdigudviklet.
“Mange iværksættere bliver ved med at nørde rundt og forfine deres produkt eller opfindelse alt for længe,” påpeger Christel Piron, adm. direktør i PreSeed Ventures, en fond, der investerer i virksomheder i de tidlige faser.
Det næstvigtigste er, at du sørger for at sætte et team, hvor I komplementerer hinanden.
“Founder-teamet (stifterne, red.) skal helst ikke kun bestå af tre ingeniører, tre CBS'ere eller folk med baggrund fra den samme virksomhed,” fastslår Christel Piron.
Ledende partner i Seed Capital, Ulla Brockenhuus-Schack peger desuden på vigtigheden af at du gør det klart, hvem det er, du vil sælge til.
“Man skal have en helt specifik kundegruppe i tankerne, så dit produkt ikke bare er lidt godt for mange, men rigtig godt for færre,” siger hun.
Du kan allerede have rejst finansiering i de helt tidlige faser fra familie, venner og eventuelt Business Angels, private investorer, der investerer penge og tid i unge virksomheder. Men det er først når du har et alsidigt og stærkt team på plads, og produktet er testet, at tiden er moden til at søge finansiering fra klassiske venture investorer.
“Mange iværksættere starter med at sige: Vi skal bruge nogle penge. Men de fleste investorer vil også gerne have en eller anden form forproof of koncept(at konceptet er afprøvet og, at det er bevist, at nogen vil bruge og betale for produktet, red),” lyder det fra Christel Piron.
Find ud af, om du har tilstrækkelig kapital til at få gang i forretningen og generere et cashflow, før kassen er tom. Undersøg dine muligheder for at låne penge i banken og for selv at bidrage. Og opsøg eventuelt investorer.
Med salget så småt i gang og kapital i ryggen, vil mange stiftere måske være klar til at sætte tempo på skalering og vækst. Men netop her skal du være obs ikke at skalere for tidligt.
Inden du sætter turbo på vækstmotoren skal du dels have styr på dine afsætningskanaler. Skal du f.eks. have et forhandlernetværk eller et direkte salgsteam?
Hvis du har en virksomhed, som producerer et fysisk produkt, så er det ydermere vigtigt at have styr på din forsyningskæde, understreger Christel Piron.
“Det koster rigtig mange penge at sætte en produktion op, og du binder rigtig meget kapital i det. Mange, specielt yngre virksomheder, undervurderer både kompleksiteten i at få lavet den rigtige forsyningskæde; at få de rigtige underleverandører på plads og få dem til at levere på det rigtige tidspunkt og til den rigtige pris,” siger hun.
Vigtigst er det ifølge Ulla Brockenhuus-Schack, at du har styr på dit dækningsbidrag pr. kunde.
“Hvad koster det at få en kunde? Det kan være marketingomkostninger, salgsomkostninger – alt inklusiv. Og hvad du kan tjene på sådan en kunde gennem de næste mange år,” forklarer Ulla Brockenhuus-Schack.
Når det er på plads, er du klar til vækst.
Her handler det – ikke så overraskende – om salg.
“Det gælder om at trænge ind i nye markeder; om at sælge mere til de samme kunder; om at finde nye kunder, der ligner dem, du har i forvejen og få solgt ind til dem. Altså: salg, salg salg,” understreger Rolf Kjærgaard, adm. direktør i Vækstfonden, statens fond, der investerer i både de tidlige og senere faser.
Derudover skal du skabe struktur i virksomheden. Og selvom det kan virke tørt og måske endda som en stopklods for salget, så er det ifølge Rolf Kjærgaard strukturen, som afgør, om virksomheden kan fastholde væksten.
Konkret handler det om at få ansat de rette medarbejdere og få styr på governance og ejerstruktur. Roller og ansvar skal defineres klart, virksomhedens vision, kultur og værdier skal defineres og artikuleres så den kan bruges i rekruttering og kan indprentes hos nye medarbejdere.
“For ellers begynder medarbejderne at løbe i alle retninger og suboptimere (optimere inden for et delsystem i stedet for virksomheden som helhed, red.) og skabe dårlige oplevelser for kunderne. Og det rammer dig, for så begynder det at erodere den markedsposition, du har fået bygget op,” advarer Rolf Kjærgaard, der erkender, at etableringen af strukturer dybest set er det “stik modsatte” af bare at sælge.
“Men du skal også have nogle i virksomheden, der har blik for at holde igen og sørge for, at det bliver en bæredygtig vækst,” understreger Rolf Kjærgaard.
Strukturen skal også skabe samklang virksomhedens lag og afdelinger skal på plads, så du f.eks. sikrer, at udviklingsafdelingen får input fra kunde- og salgsafdelingen, så nye produkterne tilpasses kundernes efterspørgsel.
Rolf Kjærgaard fremhæver tandlægefirmaet 3 Shape, it-selskabet Netcompany og softwareselskabet Tradeshift som virksomheder, der netop lykkedes med at vokse på den lange bane, fordi de tog struktur og processer seriøst. Særligt i forhold til ansættelse af nye medarbejdere, havde de tidligt fokus på at få struktureret deres rekruttering og fik indpodet virksomhedens kultur og værdier hos de nyansatte og fik trænet dem til at skabe værdi.
“Hvis ikke du rammer det med strukturen rigtigt, så bliver du ramt af unødvendig kompleksitet på et senere tidspunkt, som gør, at du mister momentum og fokus, fordi du ikke har bygget det rigtigt fra starten,” siger Rolf Kjærgaard.
Når virksomheden har nået en vis størrelse, styrer du ind i modningsfasen, og her er den helt store udfordring, at virksomheden ikke går i stå. I stedet skal fokus være på at fastholde momentum, transparens og energi samt hele tiden optimere virksomheden.
“Her er det vigtigt, at du bliver ved med at bevare gejst, innovationskraft og udviklingskraft og bliver ved med at stimulere til, at medarbejdere tænker nyt og får lov til det,” siger Rolf Kjærgaard.
Nogle virksomheder lader f.eks. deres medarbejdere bruge 10 pct. af arbejdstiden på at arbejde med egne projekter og idéer, mens andre skriver udvikling og innovation på tværs af organisationen ind i virksomhedens strategi og på den måde tydeliggør vigtigheden af udvikling og nyskabelse.
I modningsfasen er det også tid til at du som stifter tager din egen rolle til efterretning.
“Er der ikke allerede skiftet ud i ledelsen der, så er det relevant at stille spørgsmålet: Har vi brug for nogle andre kræfter helt i front? Virksomheden er større og den er mere kompleks? Skal vi have en anden profil ind som CEO, fordi det kræver nogle andre kompetencer? Det spørgsmål skal du hele tiden stille dig selv,” understreger Rolf Kjærgaard.
De mest succesrige selskaber, som Ulla Brockenhuus-Schack arbejder med i Seed Capital, er dem, hvor stifteren finder ud af, hvad hendes eller hans rolle er. Det gjorde sig f.eks. gældende med softwarevirksomheden Templafy.
“Der sagde stifteren (Christian Lund, red.) på et tidspunkt: “Jeg er meget bedre til produktsiden, kan vi ikke finde en anden direktør?". Og så fik vi en ind, der hedder Jesper Theill Eriksen, som havde ledet 1000 mand i TDC. Han og Christian (Lund, red) er et fantastisk makkerpar,” siger hun.
I takt med, at virksomheden vokser sig større og mere kompleks, skal du også hele tiden holde øje med, hvor omkostningsbasen, systemer og processer kan optimeres – uden at kvæle gejst og innovation.
“Man skal ramme en balancegang, hvor man optimerer uden at slå udviklingskraften ihjel, fordi du har så meget fokus på omkostninger, at du dræber lysten og pladsen til udvikling,” siger Rolf Kjærgaard.
Forhåbentlig forbliver virksomheden i vækst og modning. Men begynder det at gå nedad, kan du kickstarte den med greb fra de første faser med fokus på udvikling, feedback fra kunder, simplificering og omstillingsparathed.
Om du skal fortsætte i virksomheden – eventuelt i en ny rolle – eller sælge helt eller delvist ud, kommer an på, hvad du vil.
“Man behøver ikke at sælge hele butikken, man kan også sælge en del for at få kapital ind til fortsat vækst, eller for selv at få penge ud til at betale realkreditlånet ud og købe sommerhuset,” understreger Rolf Kjærgaard. “Det kan også give en ro i maven og i baglandet for at løfte virksomheden til det næste niveau – fra den ene fase til den næste fase – med de risici, det medfører.”
Denne artikel indgår iBørsens Gazelle-magasin, hvor du bl.a. kan læse om 70-årige Gun-Britt Zellers gazelle-rejse.
Klik her for at hente Gazelle-magasinet.
