Som tidligere managementkonsulent og mangeårig topembedsmand i Klima-, Energi- og Bygningsministeriet departement ved Morten Bæk om nogen, hvordan man sadler en organisation om og navigerer i et komplekst netværk af aktører og interessenter. I rollen som ny direktør i Energistyrelsen har han fået til opgave at redefinere og udvikle organisationen, så den er rustet til at tackle de udfordringer og behov, der er i en sektor under dramatisk forandring. Men selv om Morten Bæk blev ansat med det formål at forandre, er ændringen af organisationen ikke gået stille for sig. Vi har talt med ham om, hvordan man som ny topleder håndterer allerede i de første 100 dage at skulle slå forandringstakter an, hvordan man undgår at blive "hjemmeblind", når man er rekrutteret internt, og hvad man gør, når de ledelsesbeslutninger, man træffer, udløser laviner.
Du har haft et karriereforløb, hvor det at skifte job ikke har været uvant for dig. Hvad var nyt denne gang?
I stedet for at stå bag ved en topleder og rådgive, sparre og støbe kugler, så stod jeg nu selv i frontlinjen. Selv om vi er en koncern, hvor jeg stadigvæk står bag departementschefen, så er Energistyrelsen samtidig en selvstændig organisation, og dermed bliver man som leder af en styrelse også topleder. Og det var en ny rolle. For selv om jeg har en meget god sparring med min departementschef og søger råd hos ham, er man jo på egen ben i den her rolle.
Hvad var din vigtigste opgave som ny direktør?
Det blev forventet af mig, at jeg vendte skråen. I stillingsopslaget for jobbet fremgik det helt klart, at der var tale om en forandringsdagsorden. Og det var også grunden til, at jeg søgte stillingen. Lige nu forekommer der voldsomme forandringer i energisektoren, hvilket betyder, at vi som styrelse skal omstille os og tilpasse os omverdenen og dens forandrede krav. Energisektoren går fra at være styret af en planlægningslogik til at være styret af en markedslogik. Det indebærer en ny kompleksitet og kræver nytænkning og en høj grad af aktørinvolvering. Derfor meldte jeg som ny direktør også tidligt ud, at vi skulle involvere mere, kommunikere mere, lytte mere til vores kunder og interessenter, være nysgerrige og være mindre optagede af, hvad der ikke kunne lade sig gøre.
Energistyrelsens tidligere direktør bestred posten i 23 år. Hvordan reagerede organisationen på at få en ny og yngre leder i direktørstolen?
Med stor respekt for min forgænger er det klart, at når der kommer en ny leder til, så kigger man på tingene med helt nye øjne og gør det, som man som leder finder rigtigt. Og jo længere tid en tidligere leder har siddet, jo større usikkerhed vil der naturligt være blandt medarbejderne i forhold til, hvad der nu skal ske.
Jeg er ikke i tvivl om, at der har været en vis forudindtagethed i organisationen i forhold til mig. Alt andet ville være unaturligt. Jeg kom jo til som gammel koncernøkonomichef og skulle her have ansvar for én af søjlerne i koncernen. Men det jeg mødte var en organisation, som var åben, interesseret og idérig. Én af mine mest positive overraskelser har også været den forandringsvillighed, jeg møder blandt medarbejderne. De vil sådan set gerne se og gøre tingene på en ny måde, men forlanger selvfølgelig samtidig et rationale.
Har du været nødt til at tage mere hensyn til nogen interessenter end andre?
Ja, og selvfølgelig er der interessenter, der er tættere på i hverdagen, og interessenter, der fylder mere end andre, men for mig har det været vigtigt at komme bredt ud – også til de interessenter, som vi ikke har så tæt kontakt med. Jeg har ikke ville sætte nogen højere end andre. Selvfølgelig kan man ikke tale med alle hele tiden, men kæden er blevet skåret et helt andet sted, end hvis jeg kun skulle tale med de helt centrale interessenter. Da jeg startede, var jeg derfor også rundt i alle dele af organisationen og lytte, som en flue på væggen, for at få et indtryk af, hvordan organisationen fungerede de forskellige steder.
Du fik jobbet som direktør for Energistyrelsen i december 2013 og skulle starte i januar 2014. Havde du overhovedet tid til at forberede dig til jobbet?
Nej, jeg havde dårligt tid til at gøre det, som "De første 100 dage" anbefaler, nemlig at tale med interessenter, interviewe, gøre sig sine tanker og komme på plads med en grundlæggende strategiforståelse af den virksomhed, som man overtager. Men jeg brugte min juleferie og de første måneder på at få den forståelse. Jeg havde haft meget at gøre med organisationen gennem mange år, så jeg havde selvfølgelig en forforståelse af, hvad jobbet indebar. Samtidig havde jeg som tidligere koncernøkonomichef naturligvis også mine betragtninger om, hvad man kunne tage fat i.
Men en væsentlig ting, som "De første 100 dage" også gør opmærksom på, er, at man ikke bør lade sin forudindtagethed styre, hvis man er rekrutteret indefra. I den situation er det vigtigt at prøve at lægge bagagen på hylden og så se på organisationen med friske øjne, og det var det, jeg prøvede at gøre i de første måneder.
Hvad gjorde du konkret for at få et "friskt" syn på organisationen?
Jeg interviewede mellem 50 og 70 kunder, interessenter, ledere og medarbejdere i én-til-én-samtaler. Jeg inviterede dem ind og stillede dem ét simpelt spørgsmål, nemlig: Hvordan kan jeg skabe mere værdi for dig? Hvordan kan vi som organisation skabe mere værdi for jer? Jeg fik mange svar. Det var en temmelig omfattende og arbejdstung proces, som jeg kørte helt selv. Men det var nødvendigt for at komme dybt nok ned i materien. I den periode levede jeg det projekt i døgndrift og havde omkring tre hundrede små lapper på mit spisebord derhjemme med budskaber og input. Jeg begyndte derefter at systematisere dem for at få skabt et overblik over, hvad de sagde til os, og hvilke temaer de rubricerede sig inden for. Efter cirka 70 dages arbejde præsenterede jeg så organisationen for det, man kunne kalde strategirammen. Den indeholdt det, som samtalerne havde fortalt mig, at der skulle til, for at vi kunne skabe mere værdi. Det blev så rammen for en strategiproces, som løb over to måneder fra midt marts til slut maj, hvor vi kom på plads med vores strategigrundlag.
Det lyder som om, at du lavede en decideret plan for de første 100 dage?
Det gjorde jeg. Inden for de første 100 dage ville jeg være klar med en strategiramme. Ikke en strategi, men et grundlag for det strategiske arbejde. I planen indgik også to andre ting: Først og fremmest var jeg nødt til at afskrive Lars Bo Hansens første råd om, at du i nyt lederjob skal sætte dit ledelseshold. Det er et råd, der appellerer mere til en privat end en offentlig virksomhed, da vi er underlagt andre rammer. I forbindelse med den omfattende forretningsproces, som vi gik ind i, var der dog en hel del chefer, der forlod os, da de ikke nødvendigvis kunne se sig selv i den nye organisation. I lyset af Lars Bo Hansens råd betyder det, at jeg alligevel har været i stand til at sætte et chefhold, der køber 100 pct. ind på den forretningsdagsorden, som vi har lagt, og det er en kæmpe styrke.
Når jeg nu i begyndelsen måtte skippe rådet om ledelsesholdet, fokuserede jeg i stedet på rådet om at forankre strategien og få virksomheden til at bære den videre. Derfor lagde jeg også vægt på at komme rigtig godt omkring hele organisationen, da jeg skulle definere dens strategiske grundlag. Jeg brugte god tid på at tale med alle ledere i huset, så de gav deres råd til, hvordan vi kunne skabe mere værdi. Undervejs talte jeg også med tillidsrepræsentanter, medarbejderrepræsentanter og alle enheder – så alle fik deres besyv med. Strategien endte i et eller andet omfang med at blive en top-down strategi, hvor direktionen udgjorde styregruppen. Men vi bestræbte os virkelig på at tjekke den af med hele organisationen, således at vi i sidste ende stod med en strategi, som alle i princippet købte ind på.
Hvad har været den største udfordring ved at skulle definere organisationens strategi som helt ny leder?
Da vi gik på sommerferie sidste år, havde jeg oplevelsen af, at vi havde et rigtig godt strategigrundlag, som på papiret gav god mening for de fleste. Udfordringen kom så i implementeringen – sådan er det jo. Blandt de ting vi ændrede, og som blev meget synlige, da vi skulle implementere dem, var vores lønforhandlings- og titelregime, ligesom vi også flyttede medarbejderne rundt fysisk. Selv om det umiddelbart er logisk, at det vil give anledning til utilfredshed og bekymring, at man går ind og laver om på den slags, så har det virkelig givet mig stof til eftertanke. Det er i de små og helt håndgribelige ting, at forandringsresistensen ses. Der møder du modstanden. Men når det handler om et nyt værdisæt eller at implementere et nyt it-system i organisationen, så er folk med – også selv om uddannelseselementet kunne have været bedre.
Var det ikke risikabeltså hurtigt som ny leder at ændre i procedurerne for, hvordan I forhandler løn?
I forbindelse med det forhandlingsforløb, der i forvejen var gang, blev jeg klar over, at der var nogle markante skævheder i vores lønstruktur, som jeg ikke kunne sidde overhørig. Det gav ikke mening at forhandle ind i den eksisterende ramme, når vi som organisation var i gang med at flytte os i en anden retning. Vi var ganske enkelt nødt til at gøre op med det.
Man siger, at man ikke må skifte hest midt i vadestedet, men det var vi altså nødt til her. Det gav så nogle kraftige bølgeskvulp. Da vi samtidig var – og stadig er – i gang med en meget markant forandringsproces i organisationen, betød det, at vi sidste år gav slip på en stor del af chefgruppen. Vi havde samtidig en medarbejderomsætning i løbet af vinteren, der måned for måned lå på 20-25 pct. Udlægger man det negativt, så blødte organisationen. Det er egentlig ikke urovækkende eller ualmindeligt, med mindre det fortsætter – og det har det så gudskelov ikke gjort. Men som ny topleder tænker man på et tidspunkt alligevel: Hold da op. Er det her en lavine, der stopper? Uanset, at når man kiggede på regnestykkerne og på de enkelte elementer, så var det det rigtige, vi gjorde.
I den situation må man som leder spørge sig selv, om der er en faktor, som man ikke har fået regnet ind. Jeg tror, at den faktor er kontakten til organisationen og medarbejdernes og ledernes forståelse af sammenhængen. Set i bakspejlet er jeg helt overbevist om, at de ting, vi har gjort i organisationen er de rigtige. Og de er helt i tråd med vores strategi og de mål, vi har sat os. Men vi kunne have gjort mere for at oplyse og skabe dialog forud, så folk havde en bedre forståelse af, hvad vi forsøgte at opnå.
Så kommunikation har spillet en stor rolle i dine 100 første dage?
Jeg oplever i hvert fald, at når direktionen og jeg har haft tæt kontakt og dialog med organisationen om forandringer og nye tiltag, og medarbejderne forstår, hvad det er, vi forsøger at gøre, så er de med. Men når man ikke har haft den dialog tilstrækkeligt til, at de kan se logikken i det, så møder man usikkerhed, uro og i sidste ende forandringsmodstand. Det er jo egentlig meget naturligt.
Du har haft et karriereforløb, hvor det at skifte job ikke har været uvant for dig. Hvad var nyt denne gang?
I stedet for at stå bag ved en topleder og rådgive, sparre og støbe kugler, så stod jeg nu selv i frontlinjen. Selv om vi er en koncern, hvor jeg stadigvæk står bag departementschefen, så er Energistyrelsen samtidig en selvstændig organisation, og dermed bliver man som leder af en styrelse også topleder. Og det var en ny rolle. For selv om jeg har en meget god sparring med min departementschef og søger råd hos ham, er man jo på egen ben i den her rolle.
"Lige nu forekommer der voldsomme forandringer i energisektoren, hvilket betyder, at vi som styrelse skal omstille os og tilpasse os omverdenen og dens forandrede krav"
Hvad var din vigtigste opgave som ny direktør?
Det blev forventet af mig, at jeg vendte skråen. I stillingsopslaget for jobbet fremgik det helt klart, at der var tale om en forandringsdagsorden. Og det var også grunden til, at jeg søgte stillingen. Lige nu forekommer der voldsomme forandringer i energisektoren, hvilket betyder, at vi som styrelse skal omstille os og tilpasse os omverdenen og dens forandrede krav. Energisektoren går fra at være styret af en planlægningslogik til at være styret af en markedslogik. Det indebærer en ny kompleksitet og kræver nytænkning og en høj grad af aktørinvolvering. Derfor meldte jeg som ny direktør også tidligt ud, at vi skulle involvere mere, kommunikere mere, lytte mere til vores kunder og interessenter, være nysgerrige og være mindre optagede af, hvad der ikke kunne lade sig gøre.
Energistyrelsens tidligere direktør bestred posten i 23 år. Hvordan reagerede organisationen på at få en ny og yngre leder i direktørstolen?
Med stor respekt for min forgænger er det klart, at når der kommer en ny leder til, så kigger man på tingene med helt nye øjne og gør det, som man som leder finder rigtigt. Og jo længere tid en tidligere leder har siddet, jo større usikkerhed vil der naturligt være blandt medarbejderne i forhold til, hvad der nu skal ske.
Jeg er ikke i tvivl om, at der har været en vis forudindtagethed i organisationen i forhold til mig. Alt andet ville være unaturligt. Jeg kom jo til som gammel koncernøkonomichef og skulle her have ansvar for én af søjlerne i koncernen. Men det jeg mødte var en organisation, som var åben, interesseret og idérig. Én af mine mest positive overraskelser har også været den forandringsvillighed, jeg møder blandt medarbejderne. De vil sådan set gerne se og gøre tingene på en ny måde, men forlanger selvfølgelig samtidig et rationale.
"Som ny topleder tænker man på et tidspunkt: Hold da op. Er det her en lavine, der stopper?"
Har du været nødt til at tage mere hensyn til nogen interessenter end andre?
Ja, og selvfølgelig er der interessenter, der er tættere på i hverdagen, og interessenter, der fylder mere end andre, men for mig har det været vigtigt at komme bredt ud – også til de interessenter, som vi ikke har så tæt kontakt med. Jeg har ikke ville sætte nogen højere end andre. Selvfølgelig kan man ikke tale med alle hele tiden, men kæden er blevet skåret et helt andet sted, end hvis jeg kun skulle tale med de helt centrale interessenter. Da jeg startede, var jeg derfor også rundt i alle dele af organisationen og lytte, som en flue på væggen, for at få et indtryk af, hvordan organisationen fungerede de forskellige steder.
Du fik jobbet som direktør for Energistyrelsen i december 2013 og skulle starte i januar 2014. Havde du overhovedet tid til at forberede dig til jobbet?
Nej, jeg havde dårligt tid til at gøre det, som "De første 100 dage" anbefaler, nemlig at tale med interessenter, interviewe, gøre sig sine tanker og komme på plads med en grundlæggende strategiforståelse af den virksomhed, som man overtager. Men jeg brugte min juleferie og de første måneder på at få den forståelse. Jeg havde haft meget at gøre med organisationen gennem mange år, så jeg havde selvfølgelig en forforståelse af, hvad jobbet indebar. Samtidig havde jeg som tidligere koncernøkonomichef naturligvis også mine betragtninger om, hvad man kunne tage fat i.
Men en væsentlig ting, som "De første 100 dage" også gør opmærksom på, er, at man ikke bør lade sin forudindtagethed styre, hvis man er rekrutteret indefra. I den situation er det vigtigt at prøve at lægge bagagen på hylden og så se på organisationen med friske øjne, og det var det, jeg prøvede at gøre i de første måneder.
"Jeg har faktisk været i stand til at sætte et chefhold, der køber 100 pct. ind på den forretningsdagsorden vi har lagt, og det er en kæmpe styrke"
Hvad gjorde du konkret for at få et "friskt" syn på organisationen?
Jeg interviewede mellem 50 og 70 kunder, interessenter, ledere og medarbejdere i én-til-én-samtaler. Jeg inviterede dem ind og stillede dem ét simpelt spørgsmål, nemlig: Hvordan kan jeg skabe mere værdi for dig? Hvordan kan vi som organisation skabe mere værdi for jer? Jeg fik mange svar. Det var en temmelig omfattende og arbejdstung proces, som jeg kørte helt selv. Men det var nødvendigt for at komme dybt nok ned i materien. I den periode levede jeg det projekt i døgndrift og havde omkring tre hundrede små lapper på mit spisebord derhjemme med budskaber og input. Jeg begyndte derefter at systematisere dem for at få skabt et overblik over, hvad de sagde til os, og hvilke temaer de rubricerede sig inden for. Efter cirka 70 dages arbejde præsenterede jeg så organisationen for det, man kunne kalde strategirammen. Den indeholdt det, som samtalerne havde fortalt mig, at der skulle til, for at vi kunne skabe mere værdi. Det blev så rammen for en strategiproces, som løb over to måneder fra midt marts til slut maj, hvor vi kom på plads med vores strategigrundlag.
Det lyder som om, at du lavede en decideret plan for de første 100 dage?
Det gjorde jeg. Inden for de første 100 dage ville jeg være klar med en strategiramme. Ikke en strategi, men et grundlag for det strategiske arbejde. I planen indgik også to andre ting: Først og fremmest var jeg nødt til at afskrive Lars Bo Hansens første råd om, at du i nyt lederjob skal sætte dit ledelseshold. Det er et råd, der appellerer mere til en privat end en offentlig virksomhed, da vi er underlagt andre rammer. I forbindelse med den omfattende forretningsproces, som vi gik ind i, var der dog en hel del chefer, der forlod os, da de ikke nødvendigvis kunne se sig selv i den nye organisation. I lyset af Lars Bo Hansens råd betyder det, at jeg alligevel har været i stand til at sætte et chefhold, der køber 100 pct. ind på den forretningsdagsorden, som vi har lagt, og det er en kæmpe styrke.
Når jeg nu i begyndelsen måtte skippe rådet om ledelsesholdet, fokuserede jeg i stedet på rådet om at forankre strategien og få virksomheden til at bære den videre. Derfor lagde jeg også vægt på at komme rigtig godt omkring hele organisationen, da jeg skulle definere dens strategiske grundlag. Jeg brugte god tid på at tale med alle ledere i huset, så de gav deres råd til, hvordan vi kunne skabe mere værdi. Undervejs talte jeg også med tillidsrepræsentanter, medarbejderrepræsentanter og alle enheder – så alle fik deres besyv med. Strategien endte i et eller andet omfang med at blive en top-down strategi, hvor direktionen udgjorde styregruppen. Men vi bestræbte os virkelig på at tjekke den af med hele organisationen, således at vi i sidste ende stod med en strategi, som alle i princippet købte ind på.
"Det er i de små og helt håndgribelig ting, at forandringsresistensen ses"
Hvad har været den største udfordring ved at skulle definere organisationens strategi som helt ny leder?
Da vi gik på sommerferie sidste år, havde jeg oplevelsen af, at vi havde et rigtig godt strategigrundlag, som på papiret gav god mening for de fleste. Udfordringen kom så i implementeringen – sådan er det jo. Blandt de ting vi ændrede, og som blev meget synlige, da vi skulle implementere dem, var vores lønforhandlings- og titelregime, ligesom vi også flyttede medarbejderne rundt fysisk. Selv om det umiddelbart er logisk, at det vil give anledning til utilfredshed og bekymring, at man går ind og laver om på den slags, så har det virkelig givet mig stof til eftertanke. Det er i de små og helt håndgribelige ting, at forandringsresistensen ses. Der møder du modstanden. Men når det handler om et nyt værdisæt eller at implementere et nyt it-system i organisationen, så er folk med – også selv om uddannelseselementet kunne have været bedre.
Var det ikke risikabeltså hurtigt som ny leder at ændre i procedurerne for, hvordan I forhandler løn?
I forbindelse med det forhandlingsforløb, der i forvejen var gang, blev jeg klar over, at der var nogle markante skævheder i vores lønstruktur, som jeg ikke kunne sidde overhørig. Det gav ikke mening at forhandle ind i den eksisterende ramme, når vi som organisation var i gang med at flytte os i en anden retning. Vi var ganske enkelt nødt til at gøre op med det.
Man siger, at man ikke må skifte hest midt i vadestedet, men det var vi altså nødt til her. Det gav så nogle kraftige bølgeskvulp. Da vi samtidig var – og stadig er – i gang med en meget markant forandringsproces i organisationen, betød det, at vi sidste år gav slip på en stor del af chefgruppen. Vi havde samtidig en medarbejderomsætning i løbet af vinteren, der måned for måned lå på 20-25 pct. Udlægger man det negativt, så blødte organisationen. Det er egentlig ikke urovækkende eller ualmindeligt, med mindre det fortsætter – og det har det så gudskelov ikke gjort. Men som ny topleder tænker man på et tidspunkt alligevel: Hold da op. Er det her en lavine, der stopper? Uanset, at når man kiggede på regnestykkerne og på de enkelte elementer, så var det det rigtige, vi gjorde.
I den situation må man som leder spørge sig selv, om der er en faktor, som man ikke har fået regnet ind. Jeg tror, at den faktor er kontakten til organisationen og medarbejdernes og ledernes forståelse af sammenhængen. Set i bakspejlet er jeg helt overbevist om, at de ting, vi har gjort i organisationen er de rigtige. Og de er helt i tråd med vores strategi og de mål, vi har sat os. Men vi kunne have gjort mere for at oplyse og skabe dialog forud, så folk havde en bedre forståelse af, hvad vi forsøgte at opnå.
Så kommunikation har spillet en stor rolle i dine 100 første dage?
Jeg oplever i hvert fald, at når direktionen og jeg har haft tæt kontakt og dialog med organisationen om forandringer og nye tiltag, og medarbejderne forstår, hvad det er, vi forsøger at gøre, så er de med. Men når man ikke har haft den dialog tilstrækkeligt til, at de kan se logikken i det, så møder man usikkerhed, uro og i sidste ende forandringsmodstand. Det er jo egentlig meget naturligt.
