Da Lars Bo Hansen for syv år siden skrev "De første 100 dage som leder i nyt job", havde han ikke nogen idé om, hvor udbredt bogen med tiden ville blive. I dag er den en bestseller, der har fundet sin faste plads i rækken af danske ledelsesklassikere, der rituelt foræres til ledere, der skal starte i nyt lederjob. Lars Bo Hansen fortæller her, hvad der fik ham til at skrive bogen, hvorfor skandinaviske ledere skal være varsomme med at adoptere amerikanske ledelsesråd, og hvad der kendetegner de ledere, der mestrer overgangen til nyt lederjob til UG.
Hvorfor skrev du i sin tid bogen?
Jeg fik løbende mange spørgsmål, der omhandlede de udfordringer, der er forbundet med at starte i et nyt lederjob. Ledere, der havde siddet nogle måneder i en ny lederstilling, fortalte mig ofte, at de var i tvivl om, hvorvidt de gjorde det rigtige. I starten prøvede jeg at svare på deres spørgsmål ved at trække på min egen erfaring som rådgiver og på min observation af andre ledere. Men der gik ikke lang tid, før jeg begyndte at lede efter steder, hvor den relevante viden kunne være samlet. I min søgen stødte jeg på den meget omfangsrige amerikanske litteratur om ledere i nyt lederjob. Der var dog den udfordring ved den amerikanske tilgang, at den i mine øjne ikke passede særlig godt ind i en skandinavisk ramme. Som når den nyansatte leder eksempelvis bliver rådet til at drøne ind i virksomheden med fremskudt bryst og bare handle med det formål ikke at virke bange. Eller når litteraturen hævder, at den nyansatte leder vinder medarbejdernes tillid ved at vise handlekraftig adfærd fra første dag i den nye virksomhed. I min optik er det netop eksempler på, hvad man som skandinavisk leder ikke skal gøre!
Hvordan vil du beskrive den skandinaviske tilgang?
I Danmark bør man nærmest gøre det stik modsatte: Hvis en ny leder allerede tre dage efter sin tiltrædelse lukker en fabrik, så mister medarbejderne troen på, at lederen ved, hvad han eller hun gør. Og det skaber ikke tillid. Der er ingen tvivl om, at vi i Skandinavien håndterer lederskabet på en helt anden måde i de første 100 dage – og også sidenhen. Man kan ikke vinde tillid på tre dage. Det tager tid. Som leder må man lade være med at stresse over det, væbne sig med tålmodighed og bruge tiden fornuftigt. Der går noget tid, før man har fat i medarbejderne og processerne, og det er helt naturligt og forventeligt, at man ikke tager en lang række vigtige beslutninger lige med det samme.
Hvad er din forklaring på, at bogen er blevet en bestseller?
Man kan ikke fjerne al risiko, men man kan godt nedsætte den – og det er bogens formål og sikkert også nøglen til, at den er blevet så læst. Mange jeg kender, der bruger bogen, bruger den til at etablere en form for dialog med sig selv. Sproget er enkelt og ligetil og står på den måde ikke i vejen for den dialog. Læserne tager måske fem god tricks eller regler fra bogen, og så bruger de dem på deres egen måde og vidt forskelligt. Jeg tror, at bogen er med til at gøre dem opmærksom på mange ting, som de egentlig godt viste, men ikke var bevidste om. På den måde aktiverer den deres viden og erfaringer. Samtidig har den nogle helt håndfaste og afprøvede anbefalinger til, hvad man bør gøre – og ikke gøre, og de skaber en rettesnor for læseren i en tid, som for de fleste er præget af det, jeg kalder en "tilstand af midlertidig inkompetence".
Din bog er nu i 4. oplag. Har det overrasket dig, at den har fået så langt et liv?
Det har det. Jeg tror det skyldes, at den sætter ord på en grundsituation, som mange ledere på et eller andet tidspunkt kommer i, og som bliver forbundet med stor angst og usikkerhed. En del ledere har prøvet at stå i den der usikre situation, hvor de tumler rundt i en tåge, og det har de ikke lyst til at prøve igen. Og der er bogen en hurtig vej til nogle enkle råd, der ikke taler ned til læseren.
Hvilke ledere klarer bedst overgangen til et nyt lederjob?
Det gør de ledere, der tænker og reflekterer over deres lederskab: Hvorfor virker det her ikke, og hvorfor virker noget andet altid? Og hvorfor virkede det her altid det gamle sted, men ikke det nye sted? Dem, der løbende stiller de spørgsmål til sig selv, sparrer med andre om dem og hele tiden lærer – de bliver rigtig gode.
Hvorfor skrev du i sin tid bogen?
Jeg fik løbende mange spørgsmål, der omhandlede de udfordringer, der er forbundet med at starte i et nyt lederjob. Ledere, der havde siddet nogle måneder i en ny lederstilling, fortalte mig ofte, at de var i tvivl om, hvorvidt de gjorde det rigtige. I starten prøvede jeg at svare på deres spørgsmål ved at trække på min egen erfaring som rådgiver og på min observation af andre ledere. Men der gik ikke lang tid, før jeg begyndte at lede efter steder, hvor den relevante viden kunne være samlet. I min søgen stødte jeg på den meget omfangsrige amerikanske litteratur om ledere i nyt lederjob. Der var dog den udfordring ved den amerikanske tilgang, at den i mine øjne ikke passede særlig godt ind i en skandinavisk ramme. Som når den nyansatte leder eksempelvis bliver rådet til at drøne ind i virksomheden med fremskudt bryst og bare handle med det formål ikke at virke bange. Eller når litteraturen hævder, at den nyansatte leder vinder medarbejdernes tillid ved at vise handlekraftig adfærd fra første dag i den nye virksomhed. I min optik er det netop eksempler på, hvad man som skandinavisk leder ikke skal gøre!
"Man kan ikke fjerne al risiko, men man kan godt nedsætte den – og det er bogens formål"
Hvordan vil du beskrive den skandinaviske tilgang?
I Danmark bør man nærmest gøre det stik modsatte: Hvis en ny leder allerede tre dage efter sin tiltrædelse lukker en fabrik, så mister medarbejderne troen på, at lederen ved, hvad han eller hun gør. Og det skaber ikke tillid. Der er ingen tvivl om, at vi i Skandinavien håndterer lederskabet på en helt anden måde i de første 100 dage – og også sidenhen. Man kan ikke vinde tillid på tre dage. Det tager tid. Som leder må man lade være med at stresse over det, væbne sig med tålmodighed og bruge tiden fornuftigt. Der går noget tid, før man har fat i medarbejderne og processerne, og det er helt naturligt og forventeligt, at man ikke tager en lang række vigtige beslutninger lige med det samme.
Hvad er din forklaring på, at bogen er blevet en bestseller?
Man kan ikke fjerne al risiko, men man kan godt nedsætte den – og det er bogens formål og sikkert også nøglen til, at den er blevet så læst. Mange jeg kender, der bruger bogen, bruger den til at etablere en form for dialog med sig selv. Sproget er enkelt og ligetil og står på den måde ikke i vejen for den dialog. Læserne tager måske fem god tricks eller regler fra bogen, og så bruger de dem på deres egen måde og vidt forskelligt. Jeg tror, at bogen er med til at gøre dem opmærksom på mange ting, som de egentlig godt viste, men ikke var bevidste om. På den måde aktiverer den deres viden og erfaringer. Samtidig har den nogle helt håndfaste og afprøvede anbefalinger til, hvad man bør gøre – og ikke gøre, og de skaber en rettesnor for læseren i en tid, som for de fleste er præget af det, jeg kalder en "tilstand af midlertidig inkompetence".
"Den sætter ord på en grundsituation, som mange ledere på et eller andet tidspunkt kommer i, og som bliver forbundet med stor angst og usikkerhed"
Din bog er nu i 4. oplag. Har det overrasket dig, at den har fået så langt et liv?
Det har det. Jeg tror det skyldes, at den sætter ord på en grundsituation, som mange ledere på et eller andet tidspunkt kommer i, og som bliver forbundet med stor angst og usikkerhed. En del ledere har prøvet at stå i den der usikre situation, hvor de tumler rundt i en tåge, og det har de ikke lyst til at prøve igen. Og der er bogen en hurtig vej til nogle enkle råd, der ikke taler ned til læseren.
Hvilke ledere klarer bedst overgangen til et nyt lederjob?
Det gør de ledere, der tænker og reflekterer over deres lederskab: Hvorfor virker det her ikke, og hvorfor virker noget andet altid? Og hvorfor virkede det her altid det gamle sted, men ikke det nye sted? Dem, der løbende stiller de spørgsmål til sig selv, sparrer med andre om dem og hele tiden lærer – de bliver rigtig gode.
