Lars Bo Hansen er én af Danmarks mest anerkendte strategieksperter. Han taler om strategi, så alle kan være med, og så har han sat sit umiskendelig fingeraftryk på strategidebatten med en lang række bøger om ledelse, strategi og senest bestyrelsesarbejde. Vi er glade for, at han nu slutter sig til vores kreds af eksperter. Her fortæller Lars Bo Hansen, hvorfor det ofte løber folk koldt ned af ryggen, når de hører ordet strategi, hvorfor strategien ofte ender som et pinligt nytårsforsæt, og hvad du kan gøre for at få den til at virke fra starten.
Alle taler om strategi, men hvordan ser det ud i praksis? Er det så meget på dagsordenen, som vi går og tror?
Vi oplever, at der er emner inden for det strategiske, som rigtig mange er interesseret i. Hvordan man udvikler en strategi, det er mindre interessant. Det spørgsmål, jeg hører allermest, er: Hvordan får vi vækst? Hvordan får vi vækst, når alle vores markeder er flade? I stedet for at toplinjen ændrer sig med 0 pct. hvert år, hvordan får vi den så til at ændre sig med bare 1,2, 3 eller 4 pct.? Det handler meget om ret specifikke emner som forbedring af konkurrencekraft, om differentiering, om krydssalg, om opsalg. Det, der især interesserer virksomhederne er cases. Én ting er at høre mig fortælle om de redskaber, de kan bruge. De vil hellere høre, hvordan andre har gjort det. Det er min klare oplevelse. Det er meget niveauet under det strategiske, som virksomhederne er interesseret i.
Hvad siger de så, når du fortæller, at de er nødt til at tænke strategi, før de tager fat i det operationelle?
Så siger de, åh nej! Så tror de, at det er noget med at lave en vision og en mission. Så tror de automatisk, at nu går der varm luft i den. Det løber dem simpelthen koldt ned ad ryggen.
Det kan det godt, men det hænger også sammen med, at strategi bliver grebet forkert an. Mange har en indgroet forestilling om, at først udvikler man strategien, og så implementerer man strategien. Men det er grundlæggende forkert. For hvis man gør det på den måde, så opstår der er en kløft mellem udviklingsdelen og implementeringsdelen. Og når der så er gået et halvt år, og man ikke rigtig har fået implementeret strategien, så er de fleste er lidt pinligt berørt af det. For man sad jo der og lovede hinanden en hel masse, som nu ikke er blevet til noget. Så er det ligesom bare nemmere at lave en ny, for så er det ingens skyld. Og bliver man så ved med at lave en ny, så bliver det bare værre og værre. Det er ligesom et nytårsfortsæt, jo oftere man sætter sig for det, desto pinligere bliver det.
Hvordan skal man gribe strategien an, så den ikke bliver et tomt løfte?
Jeg taler meget om ikke at adskille strategiudviklingen og strategiimplementeringen, men i stedet at sige, det er én og samme ting. Jeg plejer at sige, at strategi, det er drift. Det, vi gør i det daglige, det er strategisk. Når en advokat beslutter, om han vil gå efter offentlige eller private kunder, om han vil gå efter brede eller smalle sager, så er det strategisk. Og når han og hans kolleger står op mandag morgen og beslutter, hvad de skal bruge dagen på, så foretager de strategiske prioriteringer, og det skal de være bevidste om. Om de bruger hele dagen på salg, eller på fakturering, er et strategisk valg.
Det er jo ikke sådan, at man skal sidde og kigge i planen hver dag, men man skal mærke, hvad der er det rigtige at gøre. Det er også derfor, at når jeg arbejder med strategi, så plejer jeg at sige: Få involveret så mange som muligt fra start. Mens ledergruppen sidder og arbejder med strategi, skal man gå ud og tale bredt og dybt i organisationen, altså med medarbejderne på lageret og med chaufførerne. Men hvis du går ud og siger til dem: Nu er vi i gang med en strategiproces med fokus på at differentiere, så er det klart, så skaber du afstand. Men hvis du går ud og siger: Vi er i gang med den her strategiproces, og vi er i tvivl om, om vi skal slå på pris eller på service. Hvad oplever du, når du afleverer varerne på rampen? Så kan de fleste være med, og så kan alle tale, tænke og agere strategisk. Vi skal bare passe på, hvad vi kalder det.
Man får ofte det indtryk, at de store udfordringer ved strategiprocessen ligger i implementeringen? Er det din oplevelse?
Det er rigtigt, at problemerne bliver tydelige, når man skal i gang med at implementere, men de er skabt lang tidligere. De er skabt, da man udviklede, og direktionen sad alene og lavede strategien. Involvering betyder alt. I den forbindelse er der ingen tvivl om, mellemlederne spiller en stor rolle.
Nogle topchefer involverer helt intuitivt. De gør det bare. Andre har hørt om det, men de tror, at det er gjort ved, at man holder to møder med medarbejderne i kantinen. Mellemlederne og medarbejderne skal være med, når man vælger fra og vælger til. Det er ledelsen, der foretager prioriteringen. Men de uudtalte forudsætninger og alt det, der står mellem linjerne, dem skal man kende. De kommer kun frem ved at involvere mellemlederne og medarbejderne. Gør man ikke det, forpasser man nogle oplagte muligheder, og så begynder det at sejle.
Alle taler om strategi, men hvordan ser det ud i praksis? Er det så meget på dagsordenen, som vi går og tror?
Vi oplever, at der er emner inden for det strategiske, som rigtig mange er interesseret i. Hvordan man udvikler en strategi, det er mindre interessant. Det spørgsmål, jeg hører allermest, er: Hvordan får vi vækst? Hvordan får vi vækst, når alle vores markeder er flade? I stedet for at toplinjen ændrer sig med 0 pct. hvert år, hvordan får vi den så til at ændre sig med bare 1,2, 3 eller 4 pct.? Det handler meget om ret specifikke emner som forbedring af konkurrencekraft, om differentiering, om krydssalg, om opsalg. Det, der især interesserer virksomhederne er cases. Én ting er at høre mig fortælle om de redskaber, de kan bruge. De vil hellere høre, hvordan andre har gjort det. Det er min klare oplevelse. Det er meget niveauet under det strategiske, som virksomhederne er interesseret i.
Hvad siger de så, når du fortæller, at de er nødt til at tænke strategi, før de tager fat i det operationelle?
Så siger de, åh nej! Så tror de, at det er noget med at lave en vision og en mission. Så tror de automatisk, at nu går der varm luft i den. Det løber dem simpelthen koldt ned ad ryggen.
"Der er en afstand til ordet strategi og til processen. Det er forbundet med direktionen, fine slides og eksterne konsulenter, og det er meget, meget fornemt, og meget, meget, meget indviklet."Kan den afstandtagen skyldes, at de lidt for mange gange har været med til at kickstarte en strategiproces, som bare er løbet ud i sandet?
Det kan det godt, men det hænger også sammen med, at strategi bliver grebet forkert an. Mange har en indgroet forestilling om, at først udvikler man strategien, og så implementerer man strategien. Men det er grundlæggende forkert. For hvis man gør det på den måde, så opstår der er en kløft mellem udviklingsdelen og implementeringsdelen. Og når der så er gået et halvt år, og man ikke rigtig har fået implementeret strategien, så er de fleste er lidt pinligt berørt af det. For man sad jo der og lovede hinanden en hel masse, som nu ikke er blevet til noget. Så er det ligesom bare nemmere at lave en ny, for så er det ingens skyld. Og bliver man så ved med at lave en ny, så bliver det bare værre og værre. Det er ligesom et nytårsfortsæt, jo oftere man sætter sig for det, desto pinligere bliver det.
Hvordan skal man gribe strategien an, så den ikke bliver et tomt løfte?
Jeg taler meget om ikke at adskille strategiudviklingen og strategiimplementeringen, men i stedet at sige, det er én og samme ting. Jeg plejer at sige, at strategi, det er drift. Det, vi gør i det daglige, det er strategisk. Når en advokat beslutter, om han vil gå efter offentlige eller private kunder, om han vil gå efter brede eller smalle sager, så er det strategisk. Og når han og hans kolleger står op mandag morgen og beslutter, hvad de skal bruge dagen på, så foretager de strategiske prioriteringer, og det skal de være bevidste om. Om de bruger hele dagen på salg, eller på fakturering, er et strategisk valg.
Det er jo ikke sådan, at man skal sidde og kigge i planen hver dag, men man skal mærke, hvad der er det rigtige at gøre. Det er også derfor, at når jeg arbejder med strategi, så plejer jeg at sige: Få involveret så mange som muligt fra start. Mens ledergruppen sidder og arbejder med strategi, skal man gå ud og tale bredt og dybt i organisationen, altså med medarbejderne på lageret og med chaufførerne. Men hvis du går ud og siger til dem: Nu er vi i gang med en strategiproces med fokus på at differentiere, så er det klart, så skaber du afstand. Men hvis du går ud og siger: Vi er i gang med den her strategiproces, og vi er i tvivl om, om vi skal slå på pris eller på service. Hvad oplever du, når du afleverer varerne på rampen? Så kan de fleste være med, og så kan alle tale, tænke og agere strategisk. Vi skal bare passe på, hvad vi kalder det.
Man får ofte det indtryk, at de store udfordringer ved strategiprocessen ligger i implementeringen? Er det din oplevelse?
Det er rigtigt, at problemerne bliver tydelige, når man skal i gang med at implementere, men de er skabt lang tidligere. De er skabt, da man udviklede, og direktionen sad alene og lavede strategien. Involvering betyder alt. I den forbindelse er der ingen tvivl om, mellemlederne spiller en stor rolle.
"De får nogle kommunikationsfolk til at lave en sjov kick-off og en musemåtte. Og så undrer de sig, når der efterfølgende ikke sker noget som helst. Involvering betyder alt."Mellemlederne er maskinen i alle danske og skandinaviske virksomheder, hvor vi er flade, og ikke er tro mod autoriteter, og hvor folk ikke arbejder for chefen, men for virksomheden. Og det vil sige, at de gør det, de synes er rigtigt, ikke det, de får besked på. Så den daglige guidance og mellemlederkontakt, det er simpelthen nøglen. En strategiproces, der ikke massivt involverer mellemlederne, den fejler.
Nogle topchefer involverer helt intuitivt. De gør det bare. Andre har hørt om det, men de tror, at det er gjort ved, at man holder to møder med medarbejderne i kantinen. Mellemlederne og medarbejderne skal være med, når man vælger fra og vælger til. Det er ledelsen, der foretager prioriteringen. Men de uudtalte forudsætninger og alt det, der står mellem linjerne, dem skal man kende. De kommer kun frem ved at involvere mellemlederne og medarbejderne. Gør man ikke det, forpasser man nogle oplagte muligheder, og så begynder det at sejle.
