De første 100 dage som leder i nyt job – revisited!

At skifte lederjob er den ultimative test på, om lederkompetencerne holder – også uden for de velkendte rammer. For meget kan gå galt, selv om CV’et er overbevisende, intentionerne helhjertede og ledelsesmusklen veludviklet. 30-40 pct. af skandinaviske ledere fejler deres første 100 dage i nyt lederjob. En del med så store personlige konsekvenser, at de helt vender ledelsesopgaven ryggen. Med udgangspunkt i sin klassiker "De første 100 dage. Succes som leder i nyt job" beskriver Lars Bo Hansen her, hvordan man gennem grundig research, planlægning, dialog, forventningsafstemning og kommunikation undgår at blive en del af den nedslående statistik og i stedet øger chancen for at lykkes i nyt lederjob.

De første 100 dage som leder i et nyt job er en periode kendetegnet ved, at lederen er i en uvant og helt sikkert ubehagelig tilstand af midlertidig inkompetence. De fleste ledere kan godt lide at have styr på tingene, at have overblik og kunne træffe beslutninger – ikke alene hurtigt, men også de rigtige af slagsen. Men i den overgangsperiode, der indtræffer, når man får nyt lederjob, er det lige netop det, den nye leder ikke har og ikke kan.

Overgangsperioden er samtidig præget af risiko. Noget, som de fleste af os også helst undgår. Det estimeres at mellem 30 pct. og 40 pct. af skandinaviske ledere fejler deres første 100 dage – forstået sådan, at de er ude igen efter mindre end 18 måneder. Og det med alvorlige personlige konsekvenser for lederen og også ganske betydelige tab for den pågældende organisation i form af tid og fremdrift. At emnet er vigtigt står altså uden for diskussion. At der ikke er nogen nemme løsninger, kan vi vist også blive enige om.

Men det var bare diagnosen. Spørgsmålet er, hvad man som ny leder kan gøre for at nedsætte risikoen for at fejle. For det er oplagt, at der er gode og dårlige måder at håndtere de 100 dage på. For nogle år siden spurgte jeg derfor en række erfarne erhvervsledere i form af direktører og bestyrelsesformænd (samt en enkelt minister), hvad der var deres egne erfaringer. De bekræftede alle situationen og risikoen, og de fleste havde derfor udviklet egne regler, redskaber, modeller og andet, som havde virket for dem. Jeg har samlet alle deres erfaringer i fem overordnede råd til ledere i nyt lederjob.

I de første 100 dage skal du:

• Kommunikere. I skandinaviske virksomheder arbejder medarbejderne ikke for lederen, men for organisationen. Derfor skal en leder i Skandinavien være tydelig i sin kommunikation om, hvorfor en given opgave skal løses på en given facon. Det er ikke nok at sige, at det skal den. Samtidig er den skandinaviske leder uddelegerende og hyppigt værdidrevet. Kort sagt bliver tillid og kommunikation – ikke information – centrale elementer for lederen. Tillid kan ikke tages, men skal optjenes – ikke mindst i de første 100 dage. Den optjenes blandt andet ved, at den nye leder ”overinvesterer” i tillid ved at være åben, tilgængelig og massivt lyttende. Et massivt fokus på kommunikation betyder netop ikke at tale meget, men at lytte – og høre efter.
• Have en plan. Alle ledere skal have en klar plan for, hvordan de agter at bruge de 100 dage. Planen skal kommunikeres ud, for den afspejler prioriteringer, signalerer nærvær og skaber forventninger om, hvad lederen laver og agter at lave i de 100 dage. Hvis der ikke er en plan, vil de operationelle spørgsmål og emner, der altid er i en organisation, suge lederens opmærksomhed og tage hele agendaen. På den måde mister lederen en unik chance for at få det samlede overblik.
• Sætte ledelsesholdet. Dette betegnes af mange som den absolut vigtigste opgaver for ledere i nyt lederjob. De fleste skandinaviske virksomheder og organisationer ledes gennem intentioner og værdier – og ikke gennem kontrol, håndfaste regler og styring. Dermed bliver ledelsesholdet det helt centrale redskab for at kunne gennemføre strategier og planer. Sammensætningen af holdet er også et klart kommunikationsværktøj, da det afspejler, hvilke værdier, typer, kompetencer og adfærd, den nye leder ønsker.
• Melde strategiske temaer ud. Der er ofte et stort pres på den nye leder for at melde ting ud og træffe beslutninger om indviklede spørgsmål, der måske endda har ligget i et stykke tid. Som ny leder kan det virke fristende at ville vise handlekraft. Samtidig ved organisationen godt, at den nye leder ikke har fuldstændig styr på det hele, men er ramt af midlertidig inkompetence. Derfor skal den nye leder holde igen med hurtige og store beslutninger og benytte hele 100 dages perioden til at skabe sig et overblik og lave sin strategiske analyse af situationen. Først derefter skal han eller hun melde en række temaer ud og så begynde at eksekvere i den sammenhæng og ramme.
• Sætte et aftryk tidligt. De fleste organisationer og virksomheder har projekter, initiativer eller andet, som har kørt for længe. Nogle, hvor man ikke er villig til at lukke projektet ned og tage tabet på trods af, at det er tydeligt for alle, at det ikke bliver til det, der var ønsket og ventet. Det kunne være et nyt marked, der skulle erobres, et nyt produkt, der skulle bringes til marked, eller et nyt it-system, der skulle implementeres. Den nye leder skal passe på med at træffe hurtige beslutninger, og i stedet søge mod de lette, nemme beslutninger – som eksempelvis at nedlukke et initiativ, der nærmest er lukket af sig selv. Det holder beslutningsmusklen i form og hjælper lederen til at forstå organisationen. Samtidig frigiver det kræfter og ressourcer til ting, som den nye leder selv ønsker at igangsætte, når de 100 dage er slut.

Læs den fulde beskrivelse af de fem såkaldte dogmer i Lars Bo Hansens "De Første 100 Dage. Succes som leder i nyt job". Bogen som er er udgivet på Gyldendal Business udkom første gang i 2008.