Kriserne rammer oftere: ”En leders håndtering er central for, hvordan virksomheden kommer ud på den anden side”

 LEDELSE | Af Jackieline Panduro Gyrup

Det sker hyppigere og hyppigere, at virksomheder bliver ramt af kriser. Det er derfor afgørende, at du som leder kan håndtere krisen, hvis den rammer. Bliver der ikke taget ordentligt hånd om den, kan det have fatale konsekvenser. Ikke kun for virksomheden og medarbejderne, men også for dig som leder.

Ledere kommer i stigende grad til at skulle håndtere kriser. Det kan være kriser, der opstår i organisationen, som f.eks. seksuelle krænkelser eller uetisk adfærd, der tiltrækker negativ opmærksomhed fra offentlighed og medier. Eller det kan være kriser, der kommer udefra, såsom en pandemi, der går ind og forstyrrer organisationens daglige drift og mulighed for overlevelse.

”Hvad enten krisen opstår i eller uden for virksomheden, er fællesnævneren, at en leders håndtering er central for, hvordan virksomheden, medarbejderne og lederen selv kommer ud på den anden side. Som leder bør du derfor være forberedt på at tackle krisesituationer.”

Sådan lyder det fra chefkonsulent i Lead Johanne Grant. Hun har skrevet en erhvervs-ph.d. med udgangspunkt i Danske Banks håndtering af hvidvasksagen, og hun hjælper dagligt ledere med at navigere og lede igennem kriser.

”Hvis der ikke bliver taget ordentligt hånd om krisen, kan det være svært for virksomheden at opretholde drift, image og kundetilfredshed, og det kan betyde tab af omsætning. Internt i virksomheden kan krisen også have store menneskelige omkostninger i form af manglende tillid og faldende motivation, engagement og loyalitet.”

Det interne perspektiv eller det, Johanne Grant kalder de interne psykologiske aspekter, bliver ofte overset, når krisen raser, til fordel for krisehåndtering udadtil. Derfor vil vi ofte opleve, at virksomheder hyrer eksterne kommunikationsrådgivere og jurister til at hjælpe sig.

”Det er en basal psykologisk overlevelsesmekanisme; når noget truer os udefra, retter vi vores opmærksomhed ud. Det, der kan opleves som truende, er den negative opmærksomhed fra omverdenen, som virksomheden havner i, og som man instinktivt forsøger at bekæmpe,” siger Johanne Grant og supplerer, at nok er det godt at håndtere krisen eksternt, men glemmer man sin ledelsesopgave internt, risikerer man at stå tilbage med en organisation, der er splittet til atomer.

Derfor er der kommet flere kriser
Inden for de seneste år er der sket en acceleration i antallet af kriser. Ifølge Johanne Grant hænger det bl.a. sammen med den teknologiske udvikling, og at verden er blevet mere omskiftelig.

”Markeder og samfundsstrukturer er mere globaliserede og volatile. Produktion og service i virksomheder er derfor mere påvirkelige over for ændringer på makroøkonomisk plan. Derfor ser vi flere kriser opstå uden for organisationen.”

Vender vi derimod blikket mod de kriser, der opstår i organisationen, altså dem, som Johanne Grant kalder skandaler, såsom seksuelle krænkelser, uetisk adfærd, produktionsfejl og krænkende ledelsesadfærd, så er den teknologiske udvikling, men også ændrede normer, årsagen til, at vi ser en stigning i antallet.

”Mails, sms’er og sociale medier har øget informationsflowet og gjort væggene mellem virksomhed og samfund tyndere. Så det er altså ikke, fordi vi er begyndt at opføre os mere uetisk, at der er kommet flere skandaler, men fordi information kan deles med lynets hast,” siger Johanne Grant og fortsætter:

”På samfundsplan ser vi også en ændring af, hvad vi oplever som rigtigt og forkert. Når normerne ændrer sig, påvirker det også, hvad vi ser som forventelig adfærd i organisationer. Pludselig kan adfærd, der tidligere blev anset som normal, blive set som meget forkert, fordi samfundet ændrer sig.”

Hun nævner sexismesagerne hos TV 2 som eksempel på en skandale, der bl.a. skyldes, at normerne i samfundet har ændret sig. Hvor der tidligere ikke rigtig blev sat spørgsmålstegn ved chefers seksuelle forhold til praktikanter, ses dette i dag som meget forkert.

Jeg har set mange ledere, der på kort tid bliver gråhårede, taber sig, har svært ved at sove, og som bliver skilt og mister venner. Kriseperioderne trækker så mange mentale og følelsesmæssige kræfter, at det kan have store konsekvenser, hvis man ikke får taget sig ordentligt af sig selv og sin organisation.

Johanne Grant, chefkonsulent i Lead og underviser hos Børsen Uddannelse

 

Stigmatisering og skam
Især skandalerne kan være svære at håndtere. I modsætning til kriser vil de ofte være forbundet med stigmatisering, negativ evaluering og skam. Johanne Grant forklarer, at når krisen kommer udefra, vil organisationen have en tendens til at stå sammen for at klare sig mod den fælles ydre “fjende”. Udspringer krisen indefra, vil ansvaret blive placeret hos organisationen og ledelsen.

”Når krisen kommer udefra, kan vi være vrede og synes, det er uretfærdigt og frustrerende. Når den kommer indefra, er det i højere grad et negativt lys, som bliver drejet indad, som handler om, hvordan man har opført sig i organisationen, og hvad man har været en del af. Som leder kan det føles som en eksistentiel krise, hvor man kan blive i tvivl om sig selv og sin egen integritet. Der kan være en stor følelse af skam forbundet med det.”

Skammen kan føre til, at man lyver om, hvor man arbejder, for at undgå negative spørgsmål, når man er ude. Det så Johanne Grant flere eksempler på i sin forskning, hvor hun fulgte medarbejderne i Danske Bank under hvidvasksagen.

”Selvom man som medarbejder eller leder ikke er personligt ansvarlig for skandalen, så kan skammen brede sig og blive kollektiv. Som medarbejder kan man opleve at skulle stå på mål for negative spørgsmål og kommentarer om arbejdspladsen og sågar skulle undskylde for noget, andre har gjort. Det moralske og psykologiske aspekt gør skandalerne mere ’klistrerede’ og udfordrende.”

Selvom de udefrakommende kriser umiddelbart kan synes mindre komplicerede end skandalerne, så kommer de stadig med en stor menneskelig omkostning, hvis ikke der bliver taget ordentligt hånd om dem.

”Jeg har set mange ledere, der på kort tid bliver gråhårede, taber sig, har svært ved at sove, og som bliver skilt og mister venner. Kriseperioderne trækker så mange mentale og følelsesmæssige kræfter, at det kan have store konsekvenser, hvis man ikke får taget sig ordentligt af sig selv og sin organisation.”

Den gode kriseleder
Havner din virksomhed i krisens epicenter, er der særligt to discipliner, der er vigtige at kunne balancere som leder. Den første er evnen til at kunne vise handlekraft, træffe hurtige beslutninger og gå i front, mens den anden disciplin er at kunne træde tilbage og lytte til dem, der ved mere end én selv.

”Den gode kriseleder formår at læse konteksten og balancere de to discipliner, alt efter hvor i krisen man befinder sig,” siger Johanne Grant og specificerer, at kriseledelse kan inddeles i to faser, hvor den første fase er den akutte, mens den anden er genopbyggende og forebyggende.

Når krisen ruller ind over virksomheden, befinder man sig i den akutte fase, og der er det vigtigt at kunne handle hurtigt, træffe beslutninger og “tænde lyset”.

”Det vil sige, at man skal samle så meget information som muligt for at finde ud af, hvad der er på spil. Man bør også samle et team omkring sig med de kompetencer, der er brug for. Dan jer sammen et overblik over, hvad der er sket, og prøv at forudse, hvad der kommer til at ske. Hvis krisen kommer indefra, skal I også belyse, hvilken andel I selv har i den,” siger Johanne Grant og fortsætter:

”Sørg for at få skabt en klar kommunikationskæde, og informer dit lederteam og medarbejderne om, hvad der sker løbende, for at forebygge utryghed og gætterier.”

Efter noget tid bevæger man sig over i den genopbyggende og forebyggende fase, hvor det gælder om at få taget hånd om de følelsesmæssige reaktioner og finde ud af, om der er nogen, der har brug for psykologhjælp. I denne fase er det især evnen til at træde tilbage og lytte, der er vigtig. Og så er det helt centralt at få evalueret og lært af den måde, tingene har kørt på tidligere, for at forebygge noget lignende i at ske igen. Johanne Grant specificerer, at det handler om at få skabt eller genetableret en læringskultur, hvor det er i orden at fejle, og hvor det er trygt at stille kritiske spørgsmål og rejse tvivl, uden at man skal frygte for sit job.

”Der er rigtig meget læring at hente i kriser. Organisatorisk kan man lære af, hvad man har gjort, som måske ikke var hensigtsmæssigt, og hvilket ledelsesgrundlag man skal have fremadrettet for at stå stærkt. Som leder får man stort kendskab til sig selv og sit lederskab. Selvindsigt er noget af det, man lærer mest af i de perioder.”

Vil du opkvalificere dine lederkompetencer? Se Børsens udvalg af lederuddannelser her