En vellykket virksomhedsforandring har alle medarbejdere med

 LEDELSE | Af Jackieline Panduro Gyrup

Når du som leder skal implementere varige forandringer i virksomheden, er det altafgørende, at du sikrer commitment fra dine medarbejdere.

”Det er et stort projekt, vi skal have implementeret, og det kræver, at jeg som direktør for min division og den, der skal stå i spidsen for forandringen, er opmærksom på, hvilke issues vi kan møde undervejs,” siger Morten Skovgaard Frank, senior vice president i Europa for produktionsvirksomheden Brødrene Hartmann, som forklaring på, at han meldte sig til Børsens uddannelse i forandringsledelse. Han fortæller, at den forandring, de skal implementere, er at integrere virksomhedens supply chain-funktion i forretningen. En funktion, der tidligere har været sporadisk placeret i produktions-, logistik- og finansafdelingen.

”Vi har aldrig haft vores supply chain samlet ét sted. Vi har derfor kigget på de supply chain-aktiviteter, vi har, og nu skal det struktureres sådan, at supply chain bliver bindeled mellem salg og produktion. Med forandringen vil nogle føle, at de får frataget ansvar, mens andre vil føle, at de får mere ansvar.”

Morten Skovgaard Frank, der har ansvar for omkring 1500 medarbejdere fordelt over Europa, mødte skepsis hos nogle af sine medarbejdere, da de blev præsenteret for ændringen. Han fortæller, at virksomheden tidligere har forsøgt at samle supply chain, hvor nogle følte, at for mange funktioner blev centraliseret på hovedkontoret.

”Denne gang gør vi det anderledes. Jeg tror ikke på, at man skal centralisere en masse på hovedkontoret. Det bliver sådan, at de funktioner, der skal arbejde i supply chain, får deres daglige gang på fabrikkerne, så vi holder tingene tæt på, hvor de sker.”

Forskellige syn på forandringer
Ifølge Rie Grønbeck Bing, der er senior management consultant i Hildebrandt og Brandi og underviser på Børsens uddannelse i forandringsledelse, er det ikke unormalt, at medarbejdere fokuserer på det gode i den nuværende situation, og at de stiller sig kritisk over for mulige forandringer. Anderledes vil det ofte forholde sig på ledelsesniveau.

”Her kigger man typisk på, hvad der kan gøres bedre i dag, og hvilke positive resultater forandringen vil medføre. Som leder er det vigtigt at minde sig selv om, at det kan se helt anderledes ud for medarbejderne, der kan blive nervøse for, hvilken indvirkning forandringen vil have på dem,” siger hun og supplerer:

”Derfor er det vigtigt at have for øje og kommunikere, hvad forandringen kommer til at betyde. Ikke kun for virksomheden, men også for den enkelte medarbejder. Alt afhængig af forandringen kan det også være godt at involvere medarbejderne for at gøre det mere håndgribeligt, hvad der skal ske, og skabe ejerskab.”

Rie Grønbeck Bing pointerer, at man overordnet kan skelne mellem tre typer af modstand. Den første type er forståelsesmæssig modstand, hvor medarbejderne ikke har forstået, hvad forandringen går ud på. Den anden type modstand, du kan møde som leder, er følelsesmæssig, hvor medarbejderne ikke kan lide den ændring, de står over for, mens den sidste type er personorienteret og handler om manglende tiltro til den person, der skal stå i spidsen for forandringen.

”Det er vigtigt at gøre sig klart, hvilken type modstand der er tale om, og agere ud fra det. Er det en forståelsesmæssig modstand, er det vigtigt at kommunikere i klare budskaber og fortælle, hvad forandringen går ud på, og hvorfor den skal ske. Er det derimod en følelsesmæssig modstand, er det vigtigt at lytte til medarbejderne, gå i dialog og støtte medarbejderne, så de føler sig hørt og anerkendt,” siger hun og fortæller, at det ved den personorienterede modstand handler om at opbygge tillid.

 

 Jeg er blevet meget bevidst om, om medarbejderne har fået tilstrækkelig med information. Og hvis de ikke har det, så at få styr på, hvad vi konkret skal gøre. Det vil sige, hvordan og hvad vi kommunikerer, samt at få tilføjet flere ressourcer og beslutningstagere til processen, hvis det er nødvendigt.

Morten Skovgaard Frank, senior vice president i Europa, Brødrene Hartmann

 

Få alle med på vognen
Selvom Morten Skovgaard Frank flere gange har implementeret større virksomhedsforandringer, har det været værdifuldt for ham at deltage i Børsens uddannelse i forandringsledelse. Han fortæller, at han især har fået meget ud af at sparre med ligesindede fra andre virksomheder. Uddannelsen har også mindet ham om de faser, en virksomhedsforandring består af, og vigtigheden af kontinuerlig kommunikation med medarbejderne.

”I dagligdagen, hvor der er travlt, kan man glemme vigtigheden af at få alle medarbejdere med, for at ændringen kan lykkes. Det går ikke, at man kører i eget tempo og kun har fået få medarbejdere med. Og det er uddannelsen i forandringsledelse god til at minde om,” siger han og tilføjer:

”Jeg er blevet meget bevidst om, om medarbejderne har fået tilstrækkelig med information. Og hvis de ikke har det, så at få styr på, hvad vi konkret skal gøre. Det vil sige, hvordan og hvad vi kommunikerer, samt at få tilføjet flere ressourcer og beslutningstagere til processen, hvis det er nødvendigt.”

For Morten Skovgaard Frank har det i det hele taget været lidt af en øjenåbner at være på uddannelse. Han har ikke modtaget undervisning eller været på kursus, siden han færdiggjorde en MBA i 2009.

”Jeg mener, at det er godt at opsøge viden, selvom man har solid og god erfaring og er højtuddannet. Det bliver hurtigt hverdag, og man knokler derudad. Derfor kan det være godt at træde et skridt tilbage og blive inspireret, opdateret eller måske mindet om nogle af de ting, man har vidst fra tidligere, og reflektere over dem.”

Vil du vide mere om Børsens uddannelse i forandringsledelse, så læs mere her