Lars Larsens søn i opsigtsvækkende kursskifte med sin fars livsværk: “Jeg blev ganske ufrivilligt og modvilligt sat i formandsstolen for vores familievirksomhed alt for tidligt, da min far blev syg”

Lars Larsens søn, Jacob Brunsborg, træder nu for alvor i karakter som formand for milliardkoncernen bag Jysk lidt over et år efter sin fars død.

Samtidig med at han har sat gang i en oprydning i flere tabsgivende selskaber, står han bag familieimperiets hidtil største enkeltstående investering uden for Jysk, der tegner et opsigtsvækkende kursskifte i Lars Larsen Group.

Han vil løfte den tunge arv ved at skyde milliarder i grøn energi og bæredygtighed, som bliver et helt nyt ben i koncernen.

Men det er ikke en strategi, som Jacob Brunsborg, der pludselig fik styrepinden i hånden, da Lars Larsen blev alvorligt kræftsyg i juni 2019 og kort efter gik bort, har haft liggende klar i skuffen i flere år.

“

Jeg blev ganske ufrivilligt og modvilligt sat i formandsstolen for vores familievirksomhed alt for tidligt

Jacob Brunsborg, formand, Lars Larsen Group

“Jeg blev ganske ufrivilligt og modvilligt sat i formandsstolen for vores familievirksomhed alt for tidligt, da min far blev syg. Det ville jeg helst ikke, men han er her ikke mere, og så er det ligesom mig, der har stafetten for resten af familien, og når man så sidder i den stol, så vil man gerne gøre det så godt, som man kan,” siger Jacob Brunsborg, der sammen med sine børn, sin søster Mette Brunsborg og hendes børn har kontrollen med Lars Larsen Group.

Tankerne om, hvordan du gerne vil gøre tingene, er de først opstået efter din fars død?

“Ja, selvfølgelig. Jeg havde ikke lagt en plan inden. Det er noget, der er opstået løbende. Havde jeg haft en plan om, at når det er min tur, så skal der ske det og det, så var tingene sket meget hurtigere end nu,” siger 48-årige Jacob Brunsborg, der begyndte sin karriere i familievirksomheden som indkøbsdirektør i Jysk i 1999 og siden har haft flere direktør- og bestyrelsesposter.

Lars Larsen investerede en del af den bugnende milliardformue, som den verdensomspændende sengetøjskæde Jysk over årene har skabt, i alt fra andre møbelkæder som Bolia og Ilva til sushikæden Letz Sushi, golfbilproducenten Garia og et hotel og en restaurant.

Men det tager Jacob Brunsborg nu et opgør med, og de seneste måneder har han været i gang med at finkæmme porteføljen. Det har indtil videre ført til, at golftøjselskabet Backtee og shoppingportalen Eovendo er blevet siet fra og solgt tilbage til stifterne efter i årevis at have lavet millionunderskud.

Og oprydningen er ikke slut i klyngen af mindre selskaber, som koncernen tålmodigt har holdt hånden under i en årrække. De koster nemlig for mange kræfter.

“Det tager lige så lang tid at sidde i en bestyrelse i et selskab, der omsætter for 20-30 mio. kr., som i et selskab, der sælger for 2 mia. kr. Nogle gange tager det måske endda mere tid at sidde i en mindre virksomhed, fordi der er nogle udfordringer, der ikke er i en stor, veldrevet maskine. Nu er det en del af strategien at prøve at se det hele fra helikopteren,” siger han.

Lars Larsen var kendt for at være ekstremt tålmodig med sine investeringer og var stålfast på, at de nok skulle give overskud, hvis han ventede længe nok. Bolia, som han købte i 2000, blev en god forretning efter mange svære år, og blødningerne i Ilva er stoppet. Men sønnen er klar til at skære ting fra, der ikke passer ind i den nye strategi.

“Min far og jeg har sat mange projekter i gang, både for at gøre noget sjovt og skabe noget vækst, og noget lykkes og noget lykkes ikke. I stedet for bare at blive ved med noget, vi ikke synes passer ind i strategien, så er det bedre at sige farvel og tak og komme videre,” siger Jacob Brunsborg.

Morten Bennedsen, der er professor på Københavns Universitet og handelshøjskolen Insead i Frankrig og forsker i familievirksomheder, vil ikke udtale sig om det konkrete strategiskift i Lars Larsen Group, men anden generation tager ofte nogle helt andre greb.

“Stiftergenerationen har en anden måde at drive virksomhed på end de næste generationer. En iværksætter handler ofte med mavefornemmelse, følelser og intuition og er ofte ustruktureret. Mange af de karismatiske egenskaber og måske også talent eksisterer ikke i anden generation, og derfor ser man også tit, at de bliver mere professionelle og får hjælp udefra til at lægge en strategi,” siger han.

Jacob Brunsborg har, sammen med den mangeårige PWC-partner Jesper Lund, som i februar blev hentet ind som adm. direktør for Lars Larsen Group, lagt en helt ny investeringsstrategi.

I den første større investering har koncernen givet tilsagn om 1 mia. kr. til Copenhagen Infrastructure Partners' (CIP) fjerde fond, som en række tidligere Dong-topfolk (i dag Ørsted) står bag, og som skal investere milliarder i projekter inden for vindkraft og solenergi.

“Vi har kigget på, hvem der er de bedste inden for det her område i hele verden, og de er i Danmark. Det er tankevækkende,” siger Jesper Lund.

Investeringen i CIP er en del af en ny satsning på grøn energi og bæredygtighed, som familien er klar til at sætte flere milliarder i.

“Det her er bare første skridt. Vi skal have investeret mere grønt. Vi vil ikke investere i en virksomhed, der ikke har forberedt sig bæredygtigt, for jeg tror ikke, at den har så lang en levetid,” siger direktøren.

Lars Larsen Group har via Jysk opbygget en tocifret milliardformue, og det er den, som der nu skal sættes i spil.

“Ud over alt det, som Jysk, Actona, Bolia og de øvrige virksomheder skal bruge til investeringer, og alt det, en coronakrise kan drille os med, så er der en meget betydelig beholdning, og det er den, vi investerer nu,” siger Jesper Lund.

Jesper Lund, der har været i PwC i 34 år, har fået frie tøjler til at sætte sit eget hold af investeringsfolk, der er blevet hentet hos bl.a. konsulenthuse, kapitalfonde og andre familiekonti. Der er ansat omkring 15 mennesker, og ifølge Jesper Lund har Lars Larsen Group været i stand til at hente “stort set alle dem, vi ville have”.

“Vi har taget et ordentligt trin op ad stigen nu, og vi er ved at have de kompetencer, vi skal bruge.”

Målet med den nye strategi er, at investeringerne på sigt skal give et lige så stort overskud som Jysk-kæden, der tjente 3,7 mia. kr. før skat i 2018/2019.

“Det er det, jeg arbejder efter. Der er nok mange virksomheder, der gerne ville undgå at skulle måles med Jysks indtjening,” siger Jesper Lund.