Coronakrisen stiller nye og voldsomme krav til industrielle virksomheder overalt i verden. Den største bliver, at de skal se deres supply chain i et nyt lys.
Disse virksomheder har i 15-20 år arbejdet hårdt på at gøre deres supply chain så effektiv som muligt. De har lagt produktion ud til lande med lave lønninger, især i Asien. De har bragt antallet af leverandører ned, de har bragt gennemløbstiden i lagrene ned, og de har bragt antallet af varenumre ned. Det har givet god mening alt sammen. De har gjort det for at reducere deres omkostninger og for at undgå kompleksitet og spild. Det har skabt værdi.
Nu viser det sig imidlertid, at en effektiv supply chain, hvor alt overflødigt er skåret væk, er sårbar. Det er nemt at være bagklog, og ingen havde forudset, at en sort svane i skikkelse af corona ville ramme verden. Det er imidlertid, hvad der er sket, og regeringer og virksomheder er forbløffede, næsten chokerede, over, hvor alvorlige konsekvenserne er.
I USA var forfatter og professor Roger Martin en af de første, der iagttog dette som coronakrisens konsekvens. Roger Martin er på vej med bogen “More Is Not Better: Overcoming America's Obsession With Economic Efficiency”, og han skrev i Washington Post i marts med et eksempel fra USA: “Epidemien har vist os den høje pris, som vi betaler for det moderne fokus på effektivitet på bekostning af robusthed. Vi har ikke adgang til nødvendigt testudstyr, masker og respiratorer, fordi det ikke var effektivt at masseproducere det i USA, og fordi vi har vænnet os til at tro, at det er spild, når man opbygger lagre.”
Klemens Hjartar, senior partner i McKinsey & Co., fortæller med bilindustrien som et eksempel i en ny Børsen-podcast, at chassiset til måske ti forskellige bilmodeller bliver lavet i én fabrik. “Hvis den fabrik lukker, så lukker alle dine ti modelvarianter.”
Dette vil få store konsekvenser. Små og store industrielle virksomheder må nu indrette sig på en ny måde, og der er tale om vigtige virksomheder. De mest produktive, de mest teknologisk avancerede, de mest videnstunge, det er dem, der har den mest sårbare supply chain.
De vil alle forsøge at ændre balancen mellem effektivitet og robusthed. Dette vil omfatte mange forskellige tiltag som at producere tættere på sine markeder, at indbygge buffere i form af mere tid og flere ansatte, at få flere leverandører, at opbygge større lagre med kritiske komponenter, at lave mere gennemsigtighed osv.
Alt sammen tiltag som vil øge omkostninger og dermed føre til højere priser. Men robusthed bliver en konkurrenceparameter, og som Boston Consulting Group skriver i en nylig analyse:
“Disse tiltag vil udfordre din virksomheds konventionelle tankegang om, hvordan du skaber og optimerer din supply chain. Men i disse usikre tider må selv de mest fundamentale antagelser udfordres.”
Det er værd at bemærke, at dette omfatter mere end en virksomheds supply chain. Alle led i en virksomhed, hvor en mulig sårbarhed kan opstå, må ses i et nyt lys. Indkøb, salg, it osv. er alle steder, hvor der er nøglemedarbejdere eller kritisk vigtige samarbejdsrelationer med kunder og leverandører.
Det gælder for eksempel også succession, altså at en ledelse hele tiden er opmærksom på at have kandidater til rådighed, hvis det bliver nødvendigt at erstatte en leder. Wall Street Journal skrev for nylig: “Virksomheder lærer på den hårde måde i denne tid, at succession bør omfatte mange flere end topledelsen og være meget bredere, så man er rustet til pludselige problemer.”
