Novo Nordisks enorme globale salgsmuskel bestående af sælgere, konsulenter og rådgivere har siden pandemiens indtog i begyndelsen af året været tvunget til at arbejde på nye måder.
“Mange er i gang med at gentænke hele den kommercielle model
Anders Fæste, partner i Boston Consulting Group
Det, der før krævede fysiske møder med læger samt store konferencer over hele kloden med heftig rejseaktivitet, er blevet transformeret til virtuelle salgsmøder.
“På mange måder tror jeg, at vi har fået snerten af noget, som vi ikke har lyst til at sige farvel til igen,” forklarer Lars Fruergaard Jørgensen, der er topchef i Novo Nordisk, om den digitalisering, der er skyllet igennem alle hjørner af organisationen.
Dagbladet Børsen har talt med en stribe danske topledere i forbindelse med den netop overståede regnskabssæson og har spurgt dem om, hvordan coronakrisen har påvirket deres salgsorganisationer. For pandemiens greb om kloden har tvunget mange virksomheder til at skifte gear, til at justere og omlægge forretningsområder. Det gælder ikke mindst en af de helt klassiske forretningsenheder i en typisk stor, dansk virksomhed – salgsafdelingen.
pct. af Novo Nordisks 44.000 ansatte arbejder med salg
“Det er et tema i rigtig mange, store virksomheder: Hvad gør vi med vores sælgere, når de ikke kan komme ud til kunderne på grund af nedlukninger og krav om social afstand?” siger Anders Fæste, der er managing director og partner i Boston Consulting Group og samtidig direktør for konsulentfirmaets danske afdeling, og som løbende er i tæt dialog med topchefer i flere af landets største selskaber.
“Det betyder, at mange er i gang med at gentænke hele den kommercielle model. Salgsapparatet i en virksomhed udgør en stor del af omkostningsbasen. Ved at bruge nye digitale kanaler kan virksomheder stimulere vækst langt mere effektivt, og der vil være seriøse besparelser at hente,” siger han.
Mogens Bjerre er professor ved CBS og har været en del af forskningsprojektet “Morgendagens Salg”, der netop undersøger udviklingen i de danske salgsorganisationer.
“Jeg har talt med flere salgsdirektører, der siger, at de faktisk kan lave bedre møder nu. Det er netop, fordi det ikke er fysiske. De kan tilføre det enkelte møde flere ressourcer i form af eksperter, da der ikke er omkostninger ved at flytte ansatte fysisk. I dag kan man virtuelt f.eks. have fire mennesker med til et møde med en kunde i Aalborg,” siger han og fortsætter:
“Jeg tror ikke, at vi kommer tilbage til, hvad der var før krisen. Vi kommer til at se en meget mere kritisk vurdering af, om det er nødvendigt, at sælgeren tager af sted, og hvad businesscasen er.”
I Novo Nordisk arbejder 20 pct. af den samlede medarbejderstab på godt 44.000 med salg over hele verden. Og med en øget digitalisering af salgsarbejdet kan selskabet nu nå ud til flere læger.
“Digitaliseringen giver muligheder og effektivitet, og det kan vi vælge enten at bruge som lavere salgs- og distributionsomkostning eller som bedre og bredere adgang i territorier, hvor vi ikke ser familielægerne, men kun specialisterne i dag,” siger Lars Fruergaard.
Hos Coloplast besluttede koncernledelsen inden sommerferien sig for at investere mere i digitale værktøjer.
“Her i Europa har vores sælgere ikke samme adgang til hospitalerne, som vi havde før corona, så vi investerer mere over imod vores direkte kanaler. Det gør sig også gældende i Kina, hvor en ret stor del af vores salg faktisk foregår over diverse lokale webshops,” siger Anders Lonning, der er finansdirektør i Coloplast.
For topchefen i Carlsberg, Cees ‘t Hart, har kodeordet under coronaperioden været fleksibilitet. Det gør sig også gældende i salget, da der er meget stor forskel på, hvordan covid-19 rammer i de forskellige markeder.
“Helt overordnet søger vi et større niveau af fleksibilitet, der skal sørge for, at vi ikke er alt for afhængige af en specifik volumen i vores ontrade-handel. I Danmark bruger vi eksempelvis nogle af vores ontrade-folk til at støtte offtrade-handlen, så vi benytter nogle af de her ellers faste rammer på en mere fleksibel måde,” siger han.
