Sådan udvikler du som leverandør dine kunder

Hvilken virksomhed ønsker ikke at opnå 10-15 pct. besparelser på årlig samhandel gennem fælles optimeringstiltag omkring kvalitet og produktivitet? Eller en reduktion på 50 pct. af lagerniveau i forsyningskæden og tilsvarende reduktion i arbejdskapital? Eller hvad med flere måneders salg i meromsætning og indtjening via reduceret lead time og hurtigere time-to-market på nye produkter?

Det lyder næsten for godt til at være sandt, men det er faktisk nogle af de potentialer, som virksomhederne i DI’s projekt"Stram Kæden"har identificeret og er i gang med at implementere."Stram Kæden"handler om leverandørudvikling, som igen handler om, hvordan virksomheder gennem tættere samarbejde med deres leverandører kan øge performance hos leverandørerne til fælles gavn for både virksomhed og leverandør.

Initiativer inden for leverandørudviklingen kan for eksempel handle om aktivt at definere kvalitetsniveau og kvalitetskontrol i forsyningskæden og herved reducere spild. Eller øge materialeflowet i forsyningskæden ved at fastsætte den rigtige lead time. Der er også stor værdi i struktureret at involvere leverandører tidligt i produktudviklingen. Præmissen i"Stram Kæden"er, at der skal arbejdes på tværs af forsyningskæden, og at der ikke må diskuteres priser i forløbet – hvilket jo ellers typisk er omdrejningspunktet i et kunde-leverandørforhold. Den præmis har deltagerne accepteret. Ambitionsniveauet har været højt og idegenereringen stor, og det bliver nu belønnet med besparelser og værdiskabelse.

Valcon deltager og støtter DI’s projekt"Stram Kæden"ved at facilitere optimeringsforløb mellem virksomheder og deres udvalgte leverandører. Projektet er finansieret af Industriens Fond og har bekræftet, hvad vi allerede vidste dels fra andre kundeprojekter og dels fra en tidligere Valcon-undersøgelse omkring leverandørudvikling: Mange danske virksomheder har stadig ikke rettet fokus mod de muligheder, der ligger i at arbejde målrettet og struktureret med leverandørudvikling. Det er fortsat enhedsomkostninger frem for værdiskabelse, som er i fokus i kunde-leverandørrelationen. Mange år med hårde prisforhandlinger har sat deres markante aftryk på interessen og evnen til at tænke ud over enhedsomkostninger og egen virksomhed – både hos kunde og leverandør. Og det til trods for at helt op mod 60-80 pct. af produktomkostningerne kan ligge hos leverandørerne.

"Et stærkt ledelsesfokus på at rykke tættere sammen i forsyningskæden kan altså betale sig. Det bidrager til at øge væksten i produktivitet, hvilket er afgørende for, at Danmark fortsat kan være et velstående samfund med en god konkurrenceevne", siger branchedirektør Henriette Søltoft, der er ansvarlig for DI’s virksomhedsrettede produktivitetsindsats, herunder"Stram Kæden".

"Tal fra Danmarks Statistik viser, at produktiviteten i det private erhvervsliv sidste år faldt med 0,5 pct. Og ser man på de seneste 20 år, ligger Danmarks vækst i produktiviteten sammenlignet med de øvrige OECD-lande i den absolut laveste ende. Hvis vi ikke får vendt udviklingen risikerer vi, at væksten rinder ud i sandet, og derfor tager 'Stram Kæden' fat på et centralt område for dansk erhvervsliv", understreger Henriette Søltoft.

Så kære leverandør, har du tid til at vente på, at dine kunder indser værdien af leverandørudvikling og inviterer til dialog og tættere samarbejde? Eller skulle du i stedet selv tage teten og forsøge at differentiere dig i det ofte hårde udskillelsesforløb blandt leverandører? Kunne det ikke lige så godt være dig som leverandør, der inviterer til dialog og forsøger at forstå din kundes vision, mål og strategi? Forstå, hvad strategien betyder for forsyningskæden, og hvordan du kan bidrage til at understøtte strategien og skabe værdi?

På ét af leverandørmøderne i forbindelse med"Stram Kæden"forklarede kunden leverandøren, hvorfor netop de havde fået ordren på komponenter til et nyt produkt. Det var ikke fordi, de var de billigste, men fordi de netop i den situation havde en udviklingstid på otte uger og dermed kunne bidrage til rettidig lancering af det nye produkt. Leverandørens normale udviklingstid var 12 uger, men der var tilfælde, hvor de kunne gøre det hurtigere. Det er vanskeligt at arbejde med varierende lead time, når man skal ramme et lanceringsvindue, men havde leverandøren på et tidligere tidspunkt forsøgt at forstå sin kundes kommercielle agenda, havde de måske fået endnu flere ordrer og ikke blot en ordre ved et "tilfælde". Leverandøren kunne også gribe bolden og spørge sig selv, hvad der skal til for altid at kunne garantere otte ugers lead time, hvis det er det, der skaber værdi for kunden og i sidste ende også mere omsætning og indtjening i egen virksomhed.

Som en del af dialogen vil det være nærliggende at forsøge at forstå, hvorfor netop din virksomhed er valgt som leverandør. Er det primært på grund af teknologi og innovationsevne? Er det primært på grund af pris? Hvor højt vægter kvalitet og kort lead time i produktudvikling og leverancer? Gennem dialog om mål, strategi og din rolle i leverandørnetværket vil det blive tydeligt, hvad det stiller af krav til dig som leverandør. Du kan sammen med din kunde definere performancemål og forudsætninger for målopfyldelse hos begge parter. Så får du som leverandør flyttet dialogen over på værdiskabelse frem for kun pris. Og dermed får du synliggjort den værdi, du skaber hos din kunde.

Så kære leverandør, hvad venter du på? Du kan i højere grad gøre dig selv attraktiv for dine kunder ved aktivt at være med til at definere, hvordan du som leverandør tilfører størst mulig værdi til dine kunder.


Valcon-undersøgelse fra 2012 blandt 850 danske produktionsvirksomheder:

• 9 pct.af respondenterne oplyste, at de ikke samarbejder med deres leverandører om fælles mål og nøgletal for forsyningskæden
• 84 pct.af respondenterne svarede, at de i høj eller nogen grad har fokus på at sikre lave enhedsomkostninger fra leverandørerne