Er du leder i en virksomhed, hvor prioriteringen mellem kortsigtede effektiviseringer og langsigtet konkurrenceevne udgør et dilemma? Og hvor der ikke altid er transparens mellem de strategiske beslutninger og operationelle initiativer og resultater? Så er du ikke den eneste.
Virksomhedernes værktøjskasse er fuld af veludviklede værktøjer til at drive organisationer. Hvorfor har vi så stadigvæk så store udfordringer med at optimere vores virksomheder og styrke konkurrencekraften?
Svarene er mange, men vi ser lige nu en stærk tendens i markedet, der handler om en manglende evne til at skabe end-to-end sammenhæng. Sagt med andre ord: Vi leder, styrer, sætter mål og følger op i siloer. Vores ledere fokuserer funktionelt, og vores styring understøtter ikke end-to-end. Netop derfor skaber vi suboptimering og ender med dårligere forretningsresultater.
Et typisk scenarie, vi ofte møder i danske virksomheder, tager sig således ud:
- Virksomhederne har ekstremt veludviklede og komplicerede interne handelspolitikker og systemer. En negativ konsekvens af at anvende et transfer pricing-system (intern afregning) til styring – også selv om det er veludviklet – er, at alle funktioner bliver gjort til profitcentre, og selv administrative afdelinger bliver tildelt en toplinje og en EBIT-grad. Denne form for ledelsesinformation frembringer ikke de mest relevante ledelseinformationer.
- Virksomhederne har en nærmest ikke-eksisterende "cash"-kultur, hvor styring og optimering af arbejdskapital ofte første kommer langt nede på ledernes prioriteringsliste. Hvis det tages alvorligt, håndteres det ofte som et finansielt tema, hvad det ikke er: Det er et OPERATIONELT tema.
De to eksempler er ikke baseret på en videnskabelig analyse, men er gængse udfordringer, som vi ofte støder på hos flere af vores større nationale og internationale kunder. Begge peger de i retning af, at virksomhederne har ledelses- og styringsmæssige udfordringer med at skabe sammenhæng i værdikæden og processerne. Og begge indikerer de, at vi gennem den rigtige fokusering på vores forretningsprocesser vil opnå den bedste leverance til den billigste pris = konkurrenceevne.
Vores erfaringer viser, at effektiviseringer og transformationer lykkedes, når funktionelle mål indgår som en del af og koordineres med vores værdikædes end to end-mål. Det betyder, at vores styrings- og økonomimodel skal understøtte værdikæde- og værdistrømsoptimering og ikke kun funktionelle afdelinger.
Hvis virksomhedens markedsforståelse og strategi allerede er kendt og defineret, findes der fire greb, der kan sikre såvel kortsigtede effektiviseringer som langsigtet konkurrencekraft. Deres fokus er at:
- Sikre det rette forandringsledelsesmæssige fokus
- Sikre oversættelse af strategi til operationelle projekter og aktiviteter med klare KPI-mål
- Arbejde med løbende procesforbedring på alle niveauer i organisationen strategisk, taktisk og operationelt
- Etablere et performancemanagementsystem, der skaber sammenhæng gennem værktøjet visual value stream performance management
Jeg vælger her at fokusere påperformance management, da det er et overeksponeret begreb, der bliver brugt og misbrugt i flæng, og som trænger til at blive støvet af. Lad mig derfor starte med at fastlægge vores definition på performance management.
Performance management er disciplinen, hvor vi planlægger, rapporterer og følger op på vores forretningskritiske succesfaktorer. Forudsætninger for en værdiskabende performancekultur er robuste relevante data, frekvent opfølgningsproces og deltagelse fra relevante beslutningstagere.
For at sikre sammenhæng i vores værdikæde såvel som vertikal sammenhæng arbejder vi med tre definitioner af performance management. Vores opgave er at sikre sammenspillet mellem de tre performancediscipliner og tænke dem alle tre ind i styringen af vores overordnede værdikæde og de understøttende værdistrømme og processer:
- Business Performance Management (BPM)håndterer opfølgningen på vores forretningsmæssige mål, typisk økonomiske og finansielle og marked-KPI'er.
- Proces Performance Management (PPM)håndterer opfølgningen på de drivere og KPI'er, der har en direkte eller indirekte påvirkning på vores business performance. Det er her, vi skaber vores forretningsresultater. En metode, der allerede anvendes af flere førende danske virksomheder, er visual value stream-performance management, som bygger bro mellem netop business og proces performance og derved får skabt netop det procesfokus, som har været efterlyst.
- Individual performance management (IPM)håndterer opfølgning på individuel performance, herunder bonusprogrammer, talent, karriere osv. Desværre ser vi ofte, at netop denne disciplin håndteres afkoblet fra de øvrige og derfor ofte får den direkte modsatte effekt. For eksempel ønsker vi, at vores ledere skal sætte ambitiøse mål, men vi aflønner dem for at nå deres budget. Det driver den stik modsatte adfærd af, hvad vi ønsker, og undergraver vores forretningsmæssige mål. Med individuel performancemanagement ønsker vi at drive adfærd. Det er ikke en disciplin, økonomer er kendt for at mestre, og derfor må vi i den grad have vores HR-afdelingers kompetencer mere på banen.
Ovenstående er ikke et projekt, men en langsigtet ledelsesfilosofi, der sikrer en robust og konkurrencedygtig virksomhed på den korte og lange bane. Eksekveringen kan angribes på flere måder og vil typisk være afhængig af den strategiske kontekst. Afgørende er, at den er tilpasset netop jeres virksomhed.
God arbejdslyst.
