Maja Bjerrehuus har været konsulent og undervist i ledelse i mere end 10 år. Lige nu underviser hun blandt andet nye ledere på et 5-dages kursus hos Børsen Uddannelse kaldet ”Ny Leder”. Her klædes kursisterne på, så de lykkes med transitionen fra medarbejder til leder. Foto: Elisa Katriona Pedersen.
LEDELSE | Af Karoline Hvid
Overgangen fra medarbejder til leder kan være fyldt med udfordringer og dilemmaer – særligt, hvis det sker inden for samme afdeling. Det kræver ekstra opmærksomhed at lykkes her, men heldigvis er der råd for det, fortæller underviser i ledelse, Maja Bjerrehuus.
Det gælder for langt de fleste, at de bliver ledere, fordi de er dygtige fagspecialister. Et faktum, der har mange gevinster, men som ikke kommer uden udfordringer, siger Maja Bjerrehuus, der er chefkonsulent i konsulenthuset LEAD.
”Det, som de fleste nye ledere bokser med, er netop, at de ofte bliver forfremmet til at få ledelsesansvar og derfor mangler de basale kompetencer, deres nye lederrolle kalder på. Nu handler det ikke længere om at være den dygtigste til sit fag, men om at være den dygtigste til at få andre til at lykkes,” siger hun.
”Det er ofte en stor personlig omvæltning og kræver, at man som ny leder får arbejdet med sig selv og sin forståelse for, hvordan man bliver en succes i lederrollen. Derfor er det vigtigt, at man udvikler sin egen lederidentitet, og at man får fyldt sin værktøjskasse op med nye ledelsesfærdigheder.”
Det er netop, hvad Maja Bjerrehuus hjælper med. Hun har 10 års erfaring med at undervise og udvikle ledere med særligt fokus på det personlige lederskab og opbygning af tydelige lederidentiteter, og for tiden er hun underviser på kurset ”Ny Leder” hos Børsen Uddannelse.
“
Du behøver ikke at fjerne dig selv fra alle sociale relationer, men du skal være dit ansvar bevidst og vide, at du repræsenterer ledelse for hele afdelingen
– Maja Bjerrehuus, chefkonsulent i LEAD
”På kurset bliver man uddannet i at forstå grundfagligheden i ledelse og i at skabe en tydelig lederidentitet og ledelsesfaglighed. Kursisterne får værktøjer, heriblandt en personlighedstest, som lærer dem om egne styrker og svagheder som leder, og som mere generelt klæder dem på til at blive gode ledere,” siger hun.
Når en ung medarbejder for første gang bliver leder, sker det i over 3 ud af 4 tilfælde inden for den virksomhed, de allerede arbejdede som medarbejder i. Det viser en undersøgelse fra Lederne.
Det betyder, at rigtig mange står i en situation, hvor de skal indtage den nye lederrolle ved at gå fra at være på lige fod med deres kolleger til at være deres chef. En transition, der for mange kan være svær, ikke mindst af personlige årsager.
”Man får pludselig en anden magt og derfor en anden relation til sine medarbejdere. Mange nye ledere kæmper med, at de enormt gerne vil være vellidte og forblive en del af gruppen. Desværre er det ikke altid lige muligt, og det kan opleves både ensomt og svært,” siger Maja Bjerrehuus.
“
Transitionen handler ikke kun om, at vi skal forstå os selv i en anden rolle; den handler også om, at andre skal forstå os i den.
– Maja Bjerrehuus, chefkonsulent i LEAD
Er det nødvendigt at skabe en anderledes relation?
”Ja. Du behøver ikke at fjerne dig selv fra alle sociale relationer, men du skal være dit ansvar bevidst og vide, at du repræsenterer ledelse for hele afdelingen. Det er efter min opfattelse en gammeldags tilgang til ledelse at tro, at man skal trække sig fra alt socialt. Man kan sagtens være leder og samtidig et helt menneske og en person. Man skal bare være opmærksom på – og kunne rumme – at ens medarbejdere nu ser en i et andet lys,” siger hun.
Derfor mener Maja Bjerrehuus også, at det i nogle tilfælde kan være nemmere at komme udefra, end det er at påbegynde lederkarrieren inden for samme afdeling.
”De historier, vi har om hinanden, lever jo med. Derfor bliver det ofte sværere at træde 100 procent ind i lederrollen, når vi går fra medarbejder til leder i samme afdeling. Transitionen handler ikke kun om, at vi skal forstå os selv i en anden rolle; den handler også om, at andre skal forstå os i den. Så selvom den nye leder selv har et ansvar for at arbejde med at skabe nye forståelser for egen faglighed og prioritere og tilegne sig nye fagligheder, så ser vi ofte, at organisationen også skal foretage et skifte i relationen til den nye leder.”
Den nye relation mellem leder og medarbejdere kræver også, at man får skabt autoritet og respekt omkring sin rolle. Du kan dog risikere at lægge for hårdt ud, siger Maja Bjerrehuus.
”Mange nye ledere tænker: ’Nu er jeg blevet leder, så nu skal jeg rigtig ud at vise dem’. Men så giver man ikke sig selv muligheden for at lære, være usikker og begå fejl. Alt det, man i virkeligheden skal tillade sig selv som ny leder.”
”Den absolut største faldgrube for nye ledere er dog, at de ikke formår at prioritere og uddelegere deres opgaver. De bliver ved med at udføre dem selv, og samtidig skal de hjælpe teamet med at løse deres opgaver. Så får man enormt travlt, og det knækker mange nye ledere nakken på,” siger hun.
Hvad er risikoen, hvis man som ny leder ikke formår at styre uden om disse faldgruber?
”Risikoen er dels, at du ikke selv trives, og at du føler dig ensom og inkompetent. I dag ser vi desværre rigtig mange tilfælde, hvor man bliver leder, fordi man godt kan lide tanken om det, men hvor stillingen egentlig ikke passer til en,” siger Maja Bjerrehuus.
”Det skyldes, at vi har en lidt forherliget tankegang om, at hvis du skal avancere i din karriere, så skal du blive leder. En karriere kan dog sagtens være horisontal, så du bliver specialist inden for noget i dit fag eller på anden måde flytter dig.”
Det er ikke kun som enkeltpersoner, vi fejlagtigt kan have den opfattelse. Virksomheder er også tilbøjelige til at forfremme medarbejdere til ledere baseret på deres faglige præstationer frem for deres lederpotentiale, viser et stort amerikansk studie.
“
Vi har et solidt datagrundlag, der viser, at medarbejdere, som bliver ledere i en yngre alder og vokser ind i ledelseskarrieren, faktisk bliver de bedste ledere på sigt
– Maja Bjerrehuus, chefkonsulent i LEAD
Tendensen har sågar fået sit eget navn, ’The Peter Principle’. Peter-princippet går kort fortalt ud på, at man forfremmer medarbejdere, når de gør det godt, indtil de lander i en stilling, som ikke passer til dem. Man får altså en dårlig leder og mister samtidig en god medarbejder. Resultatet påvirker både arbejdspladsens resultater, afdelingen og medarbejderen selv, som Maja Bjerrehuus også understreger.
Arbejdspladsen har derfor også et ansvar for at forfremme de rigtige medarbejdere til ledere. Det kan der til gengæld være en stor vinding i.
”Vi har et solidt datagrundlag, der viser, at medarbejdere, som bliver ledere i en yngre alder og vokser ind i ledelseskarrieren, faktisk bliver de bedste ledere på sigt. Hvis man som organisation gerne vil være medskaber af høj ledelseskvalitet, bør man altså forfremme de yngre til ledere tidligere, end vi har haft tradition for,” siger Maja Bjerrehuus.
Når man som virksomhed vælger at forfremme en medarbejder til leder, er det vigtigt at give et godt fundament at lede ud fra, siger Maja Bjerrehuus.
”Det er vigtigt som organisation at gøre opgaven tydelig. Hvad er forventningerne, hvornår er man en succes, og hvad er målene? Det kan tit være uklart, og mange nye ledere bliver kastet ud på dybt vand og skal selv finde ud af at navigere i denne ret store ændring i deres arbejdsliv,” siger hun.
”Der mangler ofte en tydelighed og en forventningsafstemning. Det har man brug for sin organisation til. Det er også organisationens ansvar at give sine ansatte lederkompetencer, men hvis de ikke tager initiativ til at gøre det, er det godt at efterspørge et lederkursus selv, hvis man bliver forfremmet fra medarbejder til leder. Man har simpelthen brug for lederuddannelse og -udvikling for at kunne forstå og håndtere fagligheden og opgaven, der følger med det nye ansvar.”’
Du kan læse mere og tilmelde dig Ny Leder med Maja Bjerrehuus her