Aktionærerne i Ørsted må ærgre sig. Og også undre sig: Hvorfor forlader 52-årige Henrik Poulsen dog Ørsted? På et tidspunkt, hvor Ørsted måske har en mulighed for at afløse A.P. Møller-Mærsk, Novo Nordisk og Carlsberg som dansk erhvervslivs mest ikoniske virksomhed?
“Aktionærerne må ærgre sig. Ørsted har præsteret en kolossal værdiskabelse
Tilsyneladende har Henrik Poulsen simpelthen ønsket at genopfinde sig selv, og man kan argumentere for, at han med sine otte år i Ørsted nåede at gøre virksomheden til sit livsprojekt.
Ørsted er blevet kåret som den mest succesfulde transformation af en virksomhed i Europa i ti år af amerikanske Harvard Business Review, og Henrik Poulsens forløb i Ørsted er nærmest som en lærebog.
Henrik Poulsen kom til det daværende Dong Energy tilbage i 2012, og da virksomheden kom i en alvorlig krise i 2013-14, satsede Henrik Poulsen og bestyrelsen på havvind.
Det var et kæmpestort sats, men det lykkedes.
Han identificerede tre kernekompetencer: 1) viden om havvind fra en dengang lille intern forretning, 2) erfaring med at investere i infrastruktur med en lang tidshorisont og 3) forståelse af dynamikker i elmarkeder – og gjorde samspillet mellem disse kernekompetencer til en unik konkurrencefordel.
Med det afsæt udviklede man en ny kerneforretning med mere avanceret teknologi, mere effektiv produktion og man gik i gang med at gøre havvind konkurrencedygtig. I takt med at det lykkedes, tiltrak man institutionelle investorer som Goldman Sachs i 2014. På den måde lykkedes det at forlade sort energi, for eksempel konventionelle kraftværker og olie, til fordel for grøn energi, især havvind.
Nu er produktion af havvind ved at blive industrialiseret for alvor og styrer imod en hårdere konkurrence – men den næste rejse bliver uden Henrik Poulsen.
Aktionærerne må ærgre sig. Ørsted har præsteret en kolossal værdiskabelse, mens Henrik Poulsen har været topchef, og er formentlig den største succes i dansk erhvervsliv siden Legos turnaround.
Det er næsten en særlig iagttagelse, der er værd at gøre sig ved denne lejlighed:
Henrik Poulsen spillede en central rolle i Legos turnaround sammen med den daværende ledelse med Jørgen Vig Knudstorp, Jesper Ovesen, Søren Torp samt kollegaen og vennen Mads Nipper.
Når man iagttager de værktøjer, som blev brugt i henholdsvis Lego og Ørsted, minder de om hinanden: Forstå virksomhedens eksistensberettigelse, forstå dens kernekompetencer, og skab på det grundlag en kommerciel strategi, der indeholder en konkurrencefordel, som konkurrenterne ikke kan kopiere.
Lego har gjort det, Novo Nordisk har gjort det, Ørsted har gjort det. Eksemplerne er få i nutidens danske erhvervsliv.
