Børsen Top1000 fortæller gennem seks kapitler den turbulente, spektakulære og ganske underholdende historie om Pandoras vilde liv med ned- og heldigvis også opture.
Her får du fjerde del i fortællingen om Pandora, der er gået så grueligt meget igennem, men har sat kurs mod den lykkelige slutning.
KAPITEL 4:CHOKKET DER BED SIG FAST
2. august 2011 kl. 09.00 står klart i erindringen hos de fleste i og omkring Pandora. Smykkeaktien blev sendt i frit fald og tabte 65 pct. på den skæbnesvangre dag, der udløste massiv mistillid til ledelsen og aktien.
En stor nedjustering ændrede udmeldingen om en omsætningsvækst "på ikke mindre end 30 pct." til et rundt nul. Drømmen om væksteventyret Pandora brast, og ét ord dukker op, når aktører i markedet skal beskrive den augustdag, der konverterede børssuccesen til et mareridt.
"Det kom som et chok, da vi overhovedet ikke havde regnet med det. Vi var godt klar over, at volatiliteten i et selskab, der var steget så meget på kort tid, var større end normalt. Men ikke de fald, det endte med," lyder det fra PFA's Jesper Langmack.
En stor nedjustering fra en ellers solbeskinnet himmel jager især en skræk i livet på investorer uden dansk pas. Og da markedsværdien blev decimeret fra 27 mia. kr. på første handelsdag til helt ned under 5 mia. kr., droppede flere udenlandske børshuse analysedækningen af Pandora. Smykkegiganten blev sendt ud i mørket, mens både ledelsen og aktiemarkedet slikkede sårene.
Med til at ramme ekstra hårdt var investorernes generelle tiltro til en behagelig og lukrativ rejse i Pandora. De tunge drenge med de store checkhæfter var med ledelsens satsning på at udvide smykkekollektionen blevet trygge ved investeringen i Pandora. Og så kom nedjusteringen som udfald af et forfejlet strategiskift samt prisstigninger, fordi ledelsen lod kunderne bøde for den stærkt stigende pris på Pandoras suverænt vigtigste råvare: sølv.
"Vi spurgte os selv, om det passede til deres koncept. Men vi kunne se, at Pandora solgte produkterne, så det virkede åbenbart. Det gjorde det bare ikke," konstaterer Jesper Poll fra Danske Capital.
For at undgå at blive taget på sengen af Pandora opsatte analytikere overvågning med stikprøver hos forhandlerne og dermed uden om Pandora. Modtrækket fra Pandora var det forum, der i håb om genoprettet tillid viste salgstal fra markederne. For situationen var kritisk.
"Vi er kun lige så gode som det sidste produkt, vi har solgt. Vi lærte lektien i 2011, og det var en meget smertefuld lektie. Sker den slags, lærer man af det. Men det er lang tid siden, og lige siden den dag har vi været meget klare omkring, hvad vi skal gøre," siger topchef Allan Leighton, der dengang var bestyrelsesformand.
På skift mødtes de store børshuse med Leighton og den nye konstituerede direktør, Marcello Bottoli, som blev indsat efter fyringen af Mikkel Vendelin Olesen, der blev gjort ansvarlig for den uacceptable salgsderoute. Regnedrengene fra bankerne og pensionskasserne forsøgte desperat finde ud af, hvad der var op og ned.
De mødte en Allan Leighton, der virkede temmelig rystet over salgsnedturen. Ud over at være ny i selskabet virkede det ikke til, at han havde været inde i loopet, da nedjusteringen var nødvendig.
"Jeg var meget chokeret. Men der var ingen grund til at bekymre sig over det eller pege fingre. Det handlede i stedet om at gøre noget ved det og gøre mere rigtigt end forkert," fortæller Pandora-chefen.
Firkantet fortalt var Pandoras rapporteringssystem fra smykkehandlerne mangelfuldt, hvilket betød, at ledelsen ikke kunne følge det løbende salg tæt nok. Sætter Matas prisen op på luksusshampoo, kan ledelsen dagen efter time for time se, hvordan det går med salget i Rødovrecentret, men her famlede Pandora i blinde. Det vidste investorerne bare ikke.
Samtidig valgte daværende topchef Mikkel Vendelin Olesen at skifte strategi ved at gå efter de dyre luksuskunder i stedet for den brede middelklasse.
"Med Mikkel Vendelin i front gik Pandora efter et højere segment, fordi den nuværende forretning kørte så godt. Og så kørte de i grøften," vurderer en kilde i markedet, der ønsker at være anonym.
Jesper "Kasi" Nielsen peger også på det umotiverede strategiskift som årsagen til, at han i 2011 sagde sit job i Pandora op – en direkte protest mod salgsdirektør Hans Hornemann og hans strategi.
Men daværende hovedaktionær Axcel afviser, at der blev foretaget en strategiændring. Problemet var, at sortimentet blev udvidet i gal retning, hvor dyrere produkter sendte Pandora væk fra den altafgørende tilgængelighed.
Det er tanken, at manden på sit kreditkort ikke skal lægge mærke til, at kvinden har købt et Pandora-smykke. I 2011 stak købet pludselig ud på kontoudtoget.
Gennem hele årtusindet var det kun gået frem for Pandora. Derfor var det en ledelse, der talte om butiksåbninger og vækststrategi, som i sommeren 2011 blev tvunget til krisehåndtering.
"Mod slutningen af andet kvartal var der pludselig tal, der viste noget andet, og som krævede nærmere undersøgelse. Ind til da havde Pandora kun kendt én vej; opad. Nu var der slør i maskineriet," husker Axcels Christian Frigast.
En nedjustering som Pandoras ligger i baghovedet på alle, der har prøvet det, og her er Christian Frigast ingen undtagelse. Siden den fatale augustdag i 2011 har Pandora enten ramt sine forventninger eller overgået dem og er dermed kvartal for kvartal kommet videre.
"Det var én nedjustering, som vi er blevet straffet hårdt og længe for. Forretningsmodellen var intakt, så der var ikke risiko i selskabet. Der var problemer med gearkassen, som vi har brugt tid på at reparere," pointerer Christian Frigast.
Pandora afsatte i offentligheden 18 måneder til at komme på plads, men det tog kun seks til ni måneder for virksomheden at erklære sig rask. Ledelsen indrømmede fra efteråret 2011 officielt at have fejllæst sin målgruppe ved at sætte den gennemsnitlige smykkepris for højt.
Samme efterår trådte Allan Leighton som formand op på scenen på Hotel Scandic i København. Han var det største trækplaster på Dansk Aktionærforenings årlige aktiemesse 20. september 2011 og var fløjet ind fra hjemlandet England. På den korte flyvetur siddende i sin læderjakke kunne han forberede sig på den virkelighed, der ville ramme ham i den danske hovedstad. Aktien var faldet næsten 90 pct.
Han følte sig ansvarlig for Pandoras situation og derfor også ansvarlig for at løse den. Først når det var sket, fortjente han og det øvrige Pandora tillid. Efterfølgende lovede Allan Leighton aldrig igen at gå efter luksuskunder. Den mest tydelige afvisning af en topledelses strategi i mange år, hvilket forklarer den akutte fyring af Mikkel Vendelin.
Til forskel fra fra Vestas og Danske Banks nedsablinger på børsen under finanskrisen har Pandora været ekstra sårbare af to årsager. Trods milliarder i skattebetalinger er Pandora med langt hovedparten af sine ansatte i Thailand ikke af samme nationale interesse som Vestas og Danske Bank. Samtidig kendte investorerne ikke Pandora, som de kendte Danske Bank og Vestas, og uden en historie at læne sig op ad står kun salgstalen fra børsnoteringen og den pludselige salgsnedgang i erindringen. Det gjorde specielt de private investorer ekstra bange.
Fortvivlelsen ærgrer Dansk Aktionærforenings direktør, Jens Møller Nielsen, der peger på Pandoras manglende evne til at mestre regler og afrapportering.
"Det var allerede dengang et veldrevet selskab, der tjente penge, så det var synd med det store postyr i den første levetid på børsen. Men samtidig er der bare ting, man som børsnoteret selskab skal have styr på," påpeger Jens Møller Nielsen.
Nervøsiteten blev i mange tilfælde flankeret af vrede, og de forurettede investorer fik i november 2013 noget at hænge deres uretfærdighedsfølelse op på, da Bagmandspolitiet rejste tiltale mod Pandora for ikke tids nok at have oplyst fondsbørsen om den store nedjustering 14 dage før halvårsårsregnskabet to år tidligere.
Sø- og Handelsretten afsiger dom til november, og efterfølgende truer seks civile sagsanlæg fra private investorer. Men også større spillere er på krigsstien. Det belgiske advokathus Deminor har ført et gruppesøgsmål i retten med et oplyst krav om 370 mio. kr.
Det er en tredjedel af det oprindelige beløb og samler 36 professionelle investorer. Det er europæiske og amerikanske samt et par hemmeligholdte danske institutionelle huse, som hverken tæller ATP, PFA, Nordea eller Carnegie.
Læs videre i kapitel 5:
Læs den samlede fortælling om Pandoras fald og genrejsning:
Her får du fjerde del i fortællingen om Pandora, der er gået så grueligt meget igennem, men har sat kurs mod den lykkelige slutning.
KAPITEL 4:CHOKKET DER BED SIG FAST
2. august 2011 kl. 09.00 står klart i erindringen hos de fleste i og omkring Pandora. Smykkeaktien blev sendt i frit fald og tabte 65 pct. på den skæbnesvangre dag, der udløste massiv mistillid til ledelsen og aktien.
En stor nedjustering ændrede udmeldingen om en omsætningsvækst "på ikke mindre end 30 pct." til et rundt nul. Drømmen om væksteventyret Pandora brast, og ét ord dukker op, når aktører i markedet skal beskrive den augustdag, der konverterede børssuccesen til et mareridt.
"Det kom som et chok, da vi overhovedet ikke havde regnet med det. Vi var godt klar over, at volatiliteten i et selskab, der var steget så meget på kort tid, var større end normalt. Men ikke de fald, det endte med," lyder det fra PFA's Jesper Langmack.
En stor nedjustering fra en ellers solbeskinnet himmel jager især en skræk i livet på investorer uden dansk pas. Og da markedsværdien blev decimeret fra 27 mia. kr. på første handelsdag til helt ned under 5 mia. kr., droppede flere udenlandske børshuse analysedækningen af Pandora. Smykkegiganten blev sendt ud i mørket, mens både ledelsen og aktiemarkedet slikkede sårene.
Med til at ramme ekstra hårdt var investorernes generelle tiltro til en behagelig og lukrativ rejse i Pandora. De tunge drenge med de store checkhæfter var med ledelsens satsning på at udvide smykkekollektionen blevet trygge ved investeringen i Pandora. Og så kom nedjusteringen som udfald af et forfejlet strategiskift samt prisstigninger, fordi ledelsen lod kunderne bøde for den stærkt stigende pris på Pandoras suverænt vigtigste råvare: sølv.
"Vi spurgte os selv, om det passede til deres koncept. Men vi kunne se, at Pandora solgte produkterne, så det virkede åbenbart. Det gjorde det bare ikke," konstaterer Jesper Poll fra Danske Capital.
For at undgå at blive taget på sengen af Pandora opsatte analytikere overvågning med stikprøver hos forhandlerne og dermed uden om Pandora. Modtrækket fra Pandora var det forum, der i håb om genoprettet tillid viste salgstal fra markederne. For situationen var kritisk.
"Vi er kun lige så gode som det sidste produkt, vi har solgt. Vi lærte lektien i 2011, og det var en meget smertefuld lektie. Sker den slags, lærer man af det. Men det er lang tid siden, og lige siden den dag har vi været meget klare omkring, hvad vi skal gøre," siger topchef Allan Leighton, der dengang var bestyrelsesformand.
På skift mødtes de store børshuse med Leighton og den nye konstituerede direktør, Marcello Bottoli, som blev indsat efter fyringen af Mikkel Vendelin Olesen, der blev gjort ansvarlig for den uacceptable salgsderoute. Regnedrengene fra bankerne og pensionskasserne forsøgte desperat finde ud af, hvad der var op og ned.
De mødte en Allan Leighton, der virkede temmelig rystet over salgsnedturen. Ud over at være ny i selskabet virkede det ikke til, at han havde været inde i loopet, da nedjusteringen var nødvendig.
"Jeg var meget chokeret. Men der var ingen grund til at bekymre sig over det eller pege fingre. Det handlede i stedet om at gøre noget ved det og gøre mere rigtigt end forkert," fortæller Pandora-chefen.
Firkantet fortalt var Pandoras rapporteringssystem fra smykkehandlerne mangelfuldt, hvilket betød, at ledelsen ikke kunne følge det løbende salg tæt nok. Sætter Matas prisen op på luksusshampoo, kan ledelsen dagen efter time for time se, hvordan det går med salget i Rødovrecentret, men her famlede Pandora i blinde. Det vidste investorerne bare ikke.
Samtidig valgte daværende topchef Mikkel Vendelin Olesen at skifte strategi ved at gå efter de dyre luksuskunder i stedet for den brede middelklasse.
"Med Mikkel Vendelin i front gik Pandora efter et højere segment, fordi den nuværende forretning kørte så godt. Og så kørte de i grøften," vurderer en kilde i markedet, der ønsker at være anonym.
Jesper "Kasi" Nielsen peger også på det umotiverede strategiskift som årsagen til, at han i 2011 sagde sit job i Pandora op – en direkte protest mod salgsdirektør Hans Hornemann og hans strategi.
Men daværende hovedaktionær Axcel afviser, at der blev foretaget en strategiændring. Problemet var, at sortimentet blev udvidet i gal retning, hvor dyrere produkter sendte Pandora væk fra den altafgørende tilgængelighed.
Det er tanken, at manden på sit kreditkort ikke skal lægge mærke til, at kvinden har købt et Pandora-smykke. I 2011 stak købet pludselig ud på kontoudtoget.
Gennem hele årtusindet var det kun gået frem for Pandora. Derfor var det en ledelse, der talte om butiksåbninger og vækststrategi, som i sommeren 2011 blev tvunget til krisehåndtering.
"Mod slutningen af andet kvartal var der pludselig tal, der viste noget andet, og som krævede nærmere undersøgelse. Ind til da havde Pandora kun kendt én vej; opad. Nu var der slør i maskineriet," husker Axcels Christian Frigast.
En nedjustering som Pandoras ligger i baghovedet på alle, der har prøvet det, og her er Christian Frigast ingen undtagelse. Siden den fatale augustdag i 2011 har Pandora enten ramt sine forventninger eller overgået dem og er dermed kvartal for kvartal kommet videre.
"Det var én nedjustering, som vi er blevet straffet hårdt og længe for. Forretningsmodellen var intakt, så der var ikke risiko i selskabet. Der var problemer med gearkassen, som vi har brugt tid på at reparere," pointerer Christian Frigast.
Pandora afsatte i offentligheden 18 måneder til at komme på plads, men det tog kun seks til ni måneder for virksomheden at erklære sig rask. Ledelsen indrømmede fra efteråret 2011 officielt at have fejllæst sin målgruppe ved at sætte den gennemsnitlige smykkepris for højt.
Samme efterår trådte Allan Leighton som formand op på scenen på Hotel Scandic i København. Han var det største trækplaster på Dansk Aktionærforenings årlige aktiemesse 20. september 2011 og var fløjet ind fra hjemlandet England. På den korte flyvetur siddende i sin læderjakke kunne han forberede sig på den virkelighed, der ville ramme ham i den danske hovedstad. Aktien var faldet næsten 90 pct.
Han følte sig ansvarlig for Pandoras situation og derfor også ansvarlig for at løse den. Først når det var sket, fortjente han og det øvrige Pandora tillid. Efterfølgende lovede Allan Leighton aldrig igen at gå efter luksuskunder. Den mest tydelige afvisning af en topledelses strategi i mange år, hvilket forklarer den akutte fyring af Mikkel Vendelin.
Til forskel fra fra Vestas og Danske Banks nedsablinger på børsen under finanskrisen har Pandora været ekstra sårbare af to årsager. Trods milliarder i skattebetalinger er Pandora med langt hovedparten af sine ansatte i Thailand ikke af samme nationale interesse som Vestas og Danske Bank. Samtidig kendte investorerne ikke Pandora, som de kendte Danske Bank og Vestas, og uden en historie at læne sig op ad står kun salgstalen fra børsnoteringen og den pludselige salgsnedgang i erindringen. Det gjorde specielt de private investorer ekstra bange.
Fortvivlelsen ærgrer Dansk Aktionærforenings direktør, Jens Møller Nielsen, der peger på Pandoras manglende evne til at mestre regler og afrapportering.
"Det var allerede dengang et veldrevet selskab, der tjente penge, så det var synd med det store postyr i den første levetid på børsen. Men samtidig er der bare ting, man som børsnoteret selskab skal have styr på," påpeger Jens Møller Nielsen.
Nervøsiteten blev i mange tilfælde flankeret af vrede, og de forurettede investorer fik i november 2013 noget at hænge deres uretfærdighedsfølelse op på, da Bagmandspolitiet rejste tiltale mod Pandora for ikke tids nok at have oplyst fondsbørsen om den store nedjustering 14 dage før halvårsårsregnskabet to år tidligere.
Sø- og Handelsretten afsiger dom til november, og efterfølgende truer seks civile sagsanlæg fra private investorer. Men også større spillere er på krigsstien. Det belgiske advokathus Deminor har ført et gruppesøgsmål i retten med et oplyst krav om 370 mio. kr.
Det er en tredjedel af det oprindelige beløb og samler 36 professionelle investorer. Det er europæiske og amerikanske samt et par hemmeligholdte danske institutionelle huse, som hverken tæller ATP, PFA, Nordea eller Carnegie.
Læs videre i kapitel 5:
Læs den samlede fortælling om Pandoras fald og genrejsning:
