Paradokset er til at få øje på: I september 2020 bekendtgjorde Lufthansa, at de måtte tilbagelevere 150 fly, der var tilovers efter de benhårde tilpasninger, coronakrisen har tvunget branchen til.
Få måneder senere bekendtgjorde det irske lavprisselskab Ryanair, at det havde tænkt sig at bestille 75 nye fly.
nye Boeing 737-fly har Ryanair bestilt i december 2020
Lufthansa er blandt de ældste og historisk set stærkeste luftfartsselskaber i verden. Nogle kalder dem “legacy carriers”, andre for netværksselskaber.
Det sidste skal forstås sådan, at de store gamle flyselskaber ofte har en stærk base omkring en storlufthavn – Lufthansa har Frankfurt – hvor de så sender fly i et netværk fra mange forskellige mindre lufthavne ind, så de kan fylde passagerer ind i store fly på langdistanceruter.
Det har været set som den klassiske forretningsmodel af andre store selskaber som Air France-KLM, SAS og Finnair.
De har også alle det tilfælles, at de har statslige hovedaktionærer med dybe lommer, en national stolthed omkring “deres” flyselskab og en stærk interesse i at holde liv i den lokale storlufthavn med mange arbejdspladser, uanset om den ligger i Amsterdam, København eller Helsinki.
Men det er netop den forretningsmodel, som corona har slået en bule i, påpeger Sydbanks analysechef og luftfartsekspert Jacob Pedersen. Han siger, at det efter hans mening ikke er nogen svær analyse, hvorfor det lige nu ser ud til at være lavprisfrækkerter som Ryanair og ungarske Wizz Air, der trives, mens de gamle bløder milliarder:
“Det handler om, hvem der har været i god balance med lav gæld på vej ind i krisen. Og så handler det om fleksibilitet. De store selskaber er langsomme til at omstille sig. Det er eksempelvis meget komplekst at drive et stort netværk af ruter, hvor det hele skal passe sammen – ankomster og afgange og flypersonalets vagtplaner,” siger Jacob Pedersen.
“Det handler om, hvem der har været i god balance med lav gæld på vej ind i krisen
Jacob Pedersen, analysechef, Sydbank
De udfordringer har lavprisselskaberne ikke. Deres forretningsmodel er simpel: De flyver fra A til B, men kun hvis det kan betale sig. Skal de droppe en urentabel rute, så kan de nemt gøre det, fordi den ikke hænger sammen med andre ruter i et stort netværk ind og ud af en stor lufthavn.
Ifølge Jacob Pedersen er kompleksitet også en stor del af forklaringen på, hvorfor Norwegian – der egentlig er født som et hårdt konkurrerende lavprisselskab uden statsstøtte ligesom Ryanair – alligevel er endt i svære problemer og nu skal reddes med nye milliardindskud.
“Jamen, da Norwegian begyndte at lave langdistanceflyvninger – eksempelvis til Florida fra flere forskellige nordiske destinationer – så gik de faktisk over til en netværkstankegang i stedet for at holde sig til simple A til B-ruter for fritidsrejsende. Det blev komplekst og dyrt, og Norwegians seneste regnskab er et bevis på, hvor dyrt det er at være fattig,” siger Jacob Pedersen. Norwegian er som led i sin redningsplan i gang med at skære en stor flåde på 131 fly ned til 50.
Og så er der den sværeste knast for de gamle selskaber: Personalet. Især SAS har været kendt for komplekse og dyre overenskomster med bl.a. piloterne, der i 2019 under en kostbar forårsstrejke viste, at de var klar til at slås for årtiers tilkæmpede goder.
Lavprisselskaberne er nærmest berygtede for lave lønninger og arbejdsforhold uden megen velfærd eller fryns for hverken piloter eller stewardesser.
“SAS har godt nok fyret halvdelen af medarbejderne, men det var altså de billigste, de skilte sig af med. Det er mig en gåde, at man ikke har udnyttet en situation, hvor man var tæt på konkurs og blev reddet af danske og svenske skatteydere, til at starte forfra på et blankt stykke papir med sine overenskomster,” siger Jacob Pedersen.
