Færre ledere, færre produkter og en helt ny salgskanal er nogle af de geværgreb, som Lars Rasmussen tog, da han kom til Coloplast som topchef i 2008 og skulle styre selskabet ud af den værste finanskrise siden den store depression i 1930'erne. Og det virkede:
I perioden fra 2008 til 2019 løftede medikokoncernen sin overskudsgrad (ebitda) med 14,6 procentpoint, mens aktionærerne kunne nyde godt af et årligt afkast (CAGR) på 20,5 pct.
Det viser en ny rapport fra strategihuset Boston Consulting Group, der har set på, hvilke virksomheder der klarede sig bedst i perioden fra 2008 til 2019 målt på udvikling i ebitda og aktionærafkast. Dernæst så de på, hvad de havde gjort.
“Der er ikke noget, der rykker på performance i et selskab som dygtig ledelse
Lars Rasmussen, formand for Coloplast
På listen indtager Coloplast en 14.-plads globalt og en førsteplads i Europa, og derfor er det nærliggende at spørge Lars Rasmussen, hvad de gjorde for at komme så stærkt ud af krisen.
“Vi satte en ny ambition for selskabet. Vi ville organisk vokse mere end markedet og tage markedsandele, og så skulle vores driftsmargin være markedets. Den skulle øges fra ca. 15 pct. til ca. 30 pct.," siger Lars Rasmussen.
Næste skridt var at finde ud af, hvilke dele af forretningen skaber værdi, og identificere de dele, der ikke gør, og få dem sorteret fra.
“Det kan være en svær øvelse, men for Coloplast var det meget klart, at det var stomi og kontinens, der skabte stort set al værdi. Vi var ikke særligt værdiskabende inden for sårpleje og urologi, og det har vi ændret radikalt siden. Vi lavede så den samme øvelse for alle vores markeder og produkter,” forklarer Lars Rasmussen og følger op:
“Det betød, at vi fik frigjort ressourcer, og førte til, at vi over en toårig periode fjernede 40 pct. af vores produktportefølje. Vi holdt simpelthen op med at producere dem.”
Lars Rasmussen begyndte også at kigge på, hvor mange ledere der var i Coloplast, og undersøgte, hvor mange ledere der var i sammenlignelige virksomheder, som han anså for at være blandt verdens bedste.
Han fandt, at dengang var der i gennemsnit seks til syv medarbejdere for hver leder i Coloplast. Hos virksomheder med en markant bedre indtjening var fordelingen nærmere ti ansatte til en leder. Derfor skar han ledelseslag fra, så der blev flere medarbejdere pr. leder.
“Vi holdt fast i de ledere, som var bedst, og det betød, at glæden ved at arbejde blev større for medarbejderne, fordi vi sad tilbage med de dygtigste ledere. Der er ikke noget, der rykker på performance i et selskab som dygtig ledelse,” siger Lars Rasmussen.
Ved at fokusere forretningen og skære fedt fra fik Coloplast frigjort ressourcer, og dem brugte medikokoncernen på at investere kraftigt i innovation.
procentpoint løftede Coloplast sin overskudsgrad (ebitda) med i perioden 2008 til 2019
Coloplast, der hidtil havde markedsført sine produkter til læger og sygeplejersker, investerede i at udvikle en digital kanal, hvor de kunne sælge deres produkter direkte til slutbrugeren.
“Det betød, at vi fik større indflydelse på, hvordan forbrugerne opfatter vores brand, og fik direkte adgang til at markedsføre nye produkter direkte til slutkunderne,” siger Lars Rasmussen.
At I kom så godt ud af krisen, er det ikke, fordi I sælger produkter, som der altid er efterspørgsel på, uanset om der er finanskrise eller ej?
“Der er ingen tvivl om, at det er nemmere at se godt ud, hvis man befinder sig i den rigtige sektor, og der er en grundlæggende markedsvækst i health care-sektoren. Så der er ingen tvivl om, at det hjælper. Men grunden til Coloplast' gode placering i undersøgelsen er, at vi har haft en væsentligt bedre performance sammenlignet med andre globale medikoselskaber,” siger Lars Rasmussen.
